《绩效管理如何偏离组织》
一、绩效管理与组织目标的关联性
绩效管理本应是组织实现战略目标的重要工具。它旨在通过设定明确的绩效目标、评估员工的工作表现、提供反馈和激励措施等环节，促使员工的行为和努力方向与组织的整体目标保持一致。然而，在实际操作过程中，却常常出现偏离组织的情况。
首先，从目标设定方面来看。如果组织的战略目标不够清晰明确，那么在层层分解到部门和个人绩效目标时就容易出现混乱。例如，一家企业想要进军新的市场领域，但没有详细规划新市场的定位、目标客户群体等，各部门在设定绩效目标时就只能盲目猜测。销售部门可能单纯以销售额为目标，而忽视了新市场开发所需的市场调研、客户关系建立等前置工作；市场部门可能过度关注短期的推广活动效果，而忽略了与销售部门的协同合作以达成长期的市场份额增长目标。这种缺乏基于组织战略清晰目标设定的绩效管理，就开始偏离了组织发展的轨道。
其次，在目标沟通环节。组织内部若没有有效的沟通机制，员工可能并不理解自己的绩效目标与组织整体目标之间的联系。比如说，基层员工只是被上级告知要完成某个具体的任务指标，如生产线上的工人被告知每天要生产一定数量的产品，但他们不知道这些产品最终是供应给哪些客户，对公司在市场竞争中的意义何在。这就导致员工在执行任务时缺乏主动性和大局观，仅仅为了完成数字指标而工作，而不是从组织利益出发，绩效管理也因此逐渐偏离组织的期望。
二、绩效管理流程中的偏离因素
（一）绩效评估标准不科学
绩效评估标准是绩效管理的核心依据。如果评估标准过于单一或不合理，就会造成绩效管理偏离组织需求。例如，在一些以创意和知识型工作为主的企业中，如广告公司或科研机构，如果仅以工作时间或产出数量来衡量员工绩效，那就完全忽略了工作质量、创新性和团队协作等对组织成功至关重要的因素。对于广告策划人员来说，一个精心构思、富有创意且能精准打动目标受众的广告方案，其价值远远高于简单拼凑出的多个平庸方案。但如果按照不合理的评估标准，那些花大量时间炮制出很多低质量方案的员工可能会得到更高的评价，这显然违背了组织追求高质量创意成果的初衷。
另外，评估标准缺乏动态调整也是一个问题。随着市场环境、技术发展和组织内部结构的变化，原有的绩效评估标准可能不再适用。例如，一家传统制造业企业开始引入自动化生产设备，此时如果仍然以手工操作的效率来评估员工绩效，那么不仅无法激励员工学习新技能适应新技术，还会阻碍企业的转型升级进程，使绩效管理与组织的发展方向背道而驰。
（二）绩效反馈的缺失或不当
绩效反馈是绩效管理中促进员工成长和组织改进的关键环节。当绩效反馈缺失时，员工不清楚自己的工作表现到底如何，也不知道应该如何改进。比如在一个大型项目团队中，项目成员各自埋头苦干，等到项目结束后才发现有些工作重复做了，有些工作存在严重缺陷，但由于期间没有任何绩效反馈，员工只能继续沿着错误的方向前行。这样一来，员工的努力无法有效地转化为对组织有益的成果，绩效管理也就失去了意义。
而不当的绩效反馈同样有害。如果反馈只是一味地批评指责，没有提出建设性的意见和改进方向，会打击员工的积极性。例如，主管告诉员工“你这个月的销售业绩太差了”，却不分析是市场原因、产品原因还是员工自身销售技巧的问题，更不提供提升业绩的建议。这种负面的反馈会让员工感到沮丧和无助，甚至产生抵触情绪，进而影响整个组织的氛围和效率，导致绩效管理偏离组织凝聚人心、提升绩效的目标。
三、组织文化与绩效管理偏离的关系
组织文化对绩效管理有着深远的影响。如果组织文化强调竞争而忽视合作，那么在绩效管理中就可能出现员工之间过度竞争、互相拆台的现象。例如，在某些销售团队中，为了争夺有限的奖金资源，销售人员可能会恶意抢夺同事的客户资源，而不是共同拓展新的市场份额。这种行为虽然在短期内可能会让个别员工的绩效数据好看，但从长远来看，却损害了组织的整体利益，破坏了组织内部的和谐关系，使得绩效管理与组织倡导的团队合作文化相背离。
另外，当组织文化注重形式主义时，绩效管理也容易流于形式。比如，一些企业制定了繁琐的绩效评估表格和流程，但这些只是为了应付上级检查或者满足制度要求，并没有真正用于评估员工的实际工作贡献。员工也会察觉到这种形式化的绩效管理，从而消极对待，使得绩效管理无法对组织的发展起到积极的推动作用。
四、人员管理与绩效管理偏离
（一）管理者能力不足
管理者在绩效管理中扮演着关键角色。如果管理者缺乏绩效管理的相关知识和技能，就会导致绩效管理出现偏差。例如，有些管理者不懂得如何准确地设定绩效目标，可能会设定过高或过低的目标。过高的目标会让员工感到压力过大、难以达成，从而失去信心；过低的目标则无法激发员工的潜力。而且，在绩效评估过程中，不专业的管理者可能会受到主观偏见的影响，如对某些员工的个人喜好、刻板印象等，而不能公正地评价员工的绩效。这种不公正的绩效管理会引起员工的不满，破坏组织内部的稳定，进而使绩效管理偏离组织构建公平公正工作环境的目标。
（二）员工参与度低
员工是绩效管理的主体之一，如果员工缺乏参与感，那么绩效管理也很难达到预期效果并容易偏离组织。例如，在绩效目标设定过程中，如果员工没有机会表达自己的想法和意见，他们可能会对强加给自己的目标产生抵触情绪。而且，在绩效评估过程中，如果员工觉得自己只是被动接受评价，没有任何发言权，那么他们就不会积极对待绩效管理结果。这种低参与度的绩效管理模式下，员工无法真正将个人绩效与组织绩效挂钩，绩效管理就逐渐偏离了组织希望通过全员参与来提升整体绩效的理念。
五、如何避免绩效管理偏离组织
首先，组织要明确战略目标，并确保绩效目标与之紧密相连。这需要高层管理者深入分析市场环境、行业趋势和企业自身的优势劣势，制定出清晰、可量化、可实现、具有挑战性且有时限的战略目标（SMART原则）。然后通过有效的沟通和培训，让各级部门和员工理解组织的战略目标，并将其分解为具体的部门和个人绩效目标。例如，可以通过组织战略研讨会、部门内部会议等方式，加强目标的沟通与协调。
其次，建立科学合理的绩效评估标准。对于不同类型的工作岗位，要综合考虑多方面的因素来制定评估标准。以软件开发团队为例，除了考虑代码编写的数量外，还要评估代码的质量、软件的稳定性、是否符合用户需求、团队协作等方面。同时，要根据组织内外部环境的变化及时调整评估标准。可以定期对绩效评估标准进行审查，邀请专家、员工代表等参与讨论，确保标准始终符合组织的发展需求。
再者，重视绩效反馈环节。管理者要及时、准确地向员工提供绩效反馈，反馈内容不仅要指出员工的优点和不足，还要给出具体的改进建议和发展方向。例如，可以采用一对一的面谈方式，营造轻松、开放的沟通氛围，让员工能够充分表达自己的想法和困惑。同时，组织可以提供相关的培训课程，帮助管理者提高绩效反馈的能力。
改善组织文化也是重要的一环。组织要倡导积极健康的文化价值观，如团队合作、创新、客户导向等。通过企业文化建设活动、表彰奖励优秀团队和员工等方式，强化这些价值观在员工心中的地位。例如，设立团队合作奖项，鼓励员工之间互相协作，共同解决问题，使组织文化与绩效管理相互促进，共同推动组织发展。
最后，提升管理者的能力和员工的参与度。组织可以为管理者提供绩效管理方面的培训课程，包括目标设定、绩效评估、反馈沟通等内容。同时，在绩效管理的各个环节都要鼓励员工积极参与。例如，在绩效目标设定时，可以让员工先提出自己的初步方案，然后与上级进行协商确定；在绩效评估过程中，允许员工提供自我评估报告等。
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