项目管理的金三角

本文目录一览：

• 1、pmp是什么？
• 2、六西格玛黑带咨询项目实施中控制分析过程有吗，这个六西格玛黑带培训及六西格玛黑带实施费用大概多少？
• 3、项目经理全方位解读
• 4、项目管理核心理念是什么？为什么？

pmp是什么？

PMP是由美国项目管理协Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证，从而成为全球最权威的认证考试。已在全世界130多个国家和地区设立了认证考试机构。美国项目管理协会的项目管理专家（PMP）认证是目前世界上对项目管理从业人员最流行的认证之一。是目前项目管理界含金量最高的证书，在全球180多个国家和地区得到高度认可。

项目管理在我国IT、通讯、航天、石化、核电、机械制造等领域得到了广泛应用，成为这些领域里的企业减低成本、提高效益、实现战略、增强竞争力的最有效运营模式。

在中国，派员工参加PMP认证的知名组织包括IBM中国、微软中国、摩托罗拉中国、朗讯科技、惠普中国、诺基亚、UT斯达康、北电、西门子、ABB中国、宝洁中国、上海贝尔阿尔卡特、中国建设银行、中国工商银行、中国电信、中国联通、中国网通、中国移动、中石油、中石化、中海油、宝钢、华为、中兴、联想、神州数码、东软、中国联合工程公司、中国长江三峡总公司、江苏交通研究院等。这些机构对项目管理认证极为重视。很多公司要求高级项目经理必须通过PMP认证。在500强企业及知名机构招聘项目经理的要求中，都将PMP认证列为优先录用条件之一。

国家外专局最新调查结果显示, 95%的公司认为员工参加PMP认证对公司的好处有收入增加、成本节约、客户保留率提高、客户份额增加、战略目标实现、人力资源更有效、整体管理水平提升、企业文化改进和企业声誉提高。

深圳世纪卓越管理咨询有限公司

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是目前湖北省内唯一获得PMI协会REP资格和国家外专局授权的PMP培训机构。

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深圳地址：深圳市南山区沙河集团金三角大厦618-619（世界之窗斜对面）

六西格玛黑带咨询项目实施中控制分析过程有吗，这个六西格玛黑带培训及六西格玛黑带实施费用大概多少？

六西格玛黑带管理项目实施控制就是在项目的执行过程中，监督项目计划实施的状况，包括检测进程、预测、发现并解决问题以及重新计划，以使项目恢复正常运作。项目控制的主要目标是项目的质量控制、进度控制、成本控制。从项目建设的意义上来说这同时也是项目管理的金三角:质量、时间、资源。就项目过程控制自身的阶段划分而言，也是基于项目管理的启动、设计、实施、......验收这几个过程。

项目过程控制首先要求有合理、科学的项目管理，项目过程在不同阶段有不同的质量计划、风险管理计划、沟通计划、进度控制计划，所有这些计划手段均是对项目管理进行监督、理顺，并规范项目管理中不规范的行为，在项目的关键点进行技术质量、进度的把关，保证项目建设更加规范、科学，达到全过程控制。其主要内容包括:项目实施目标和计划的控制、项目投入资源和项目成果的控制、项目实施效益的控制。

一、项目开始阶段

在六西格玛管理项目开始阶段可从以下几方面控制:

1、项目总体安排，指对项目的时间、进度、费用、人员等做出总体安排，制定该项目的总体计划。

2、资料，包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、项目组成员等。

3、定义该项目的整体范围。

4、根据项目要求明确职责，并根据项目的需要进行项目管理的授权。

5、对该阶段的资料进行整理、归档。此阶段是该项目进入系统实施的启动阶段，主要工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

二、项目执行/控制阶段

在六西格玛管理项目执行/控制阶段可从以下几方面控制:

1、在项目执行过程中，为了保障项目在预期的目标(进度、质量/范围、成本)范围内完成，必须严格执行项目计划，尽量避免项目需求变更和人员变更。如果出现不可预知的因素导致项目变更，必须及时调整项目目标、项目计划。

2、主要任务是项目进度控制，按不同管理层次对进度控制的要求可以分为三类:项目进度总控制、项目主进度控制、项目详细进度控制。在项目出现进度变更时，要及时进行变更分析，包括变更对进度安排的影响和要求。

3、在项目执行过程中应关注关键路线的执行情况。针对项目变更通常采用补救、更新计划等处理方式。

三、项目收尾和后评价阶段

在六西格玛管理项目收尾和后评价阶段可从以下几方面控制:

1、项目收尾包括提交项目交付物并为项目发起者所接受、将项目取得的经验文档化并进行推广。

2、项目验收(范围验收、质量目标验收、资料验收、项目交接等)和项目后评价两项。项目验收包括阶段性的项目验收和总验收两部分，其中阶段性验收是总验收的基础。在每个阶段工作完成后，由相关人员共同参加。验收内容包括项目进度、项目目标完成情况、评价和项目文档。

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项目经理全方位解读

项目经理全方位解读

项目经理的角色定位是讨论的热点，项目经理的工作目标是什么?项目经理应该对谁负责?项目经理在工作中应当获得怎样的授权?什么样的人适合做项目经理?下面我们一一了解!

项目经理做什么?

项目经理的工作目标是什么?要回答这个问题，首先必须弄明白什么是项目。关于项目的定义很多，其中以项目管理专家James P.lewis(美)的说法比较有代表性：项目是一次性、多任务的工作，具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的特定性能水平。这里涉及到了4个要素：P——预期的绩效，C——费用(成本)，T——时间进度，S——指定的工作范围。这4个要素相互关联、相互影响。如果C只考虑人力费用，在理想情况下，这4个要素可以使用以下数学表达式：

C=2P+3T+4S

这可以用一个三角形来形象说明：绩效、费用和时间是三角形的边，范围是三角形的面积(如图1)。通常的项目金三角理论(如图2)中，项目管理集中考虑的因素是R(资源)、C(费用)、T(时间/进度)、S(特色/范围)。与之比较，这里的定义在其基础上着重提出了P(绩效)。在软件公司纷纷进行ISO 9000认证和CMM认证的环境下，重视绩效的意义也就不言而喻了。

了解了项目的含义，那什么是项目管理呢?项目管理是为完成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。换句话说，项目管理也就是对与项目密切相关的绩效(P)、时间进度(T)、费用成本(C)、范围(S)进行管理控制的过程。

总之，项目经理是运用一定的方法和工具对项目进行实际项目管理的人。简单地说，项目经理就是项目的实际控制者。他的工作目标就是成功地对项目的PTCS进行管理。

对谁负责?

项目经理应该向谁负责?有人说应该向所在公司负责，因为其属于公司直接管理;有人说应该向客户负责，因为项目是为客户服务的;也有人说要向项目综合利益负责，因为项目涉及到各个方面，项目经理偏重那方都不对。哪个说法更准确?这先要弄清楚项目关系人这个概念。

项目关系人也可以称为项目风险承担者，是在项目中有既得利益或者与项目有直接关系的所有法人和个人。这包含项目贡献者、项目管理者、供应商、项目投资方、客户等。这些人或者直接推动项目的进展，或者给项目提供各种援助，或者最终对项目进行评价验收。项目经理要达到工作目标，完成项目，这些人的积极参与是根本保证。可以说，项目经理实际控制的项目的权力虽然是由其所在的公司直接授予的，但最终是来源于这些项目关系人的。

可以这样理解：尽管项目经理隶属于其所在的公司，他受公司的委任管理项目时必须要对公司的利益负责。但是，从其所管理的项目本身角度看，项目涉及的是多方的利益，必须要达到多方共赢的目标。项目经理必须在保证公司利益的同时，保证项目关系人其他各方的利益。否则，在推进项目的过程中，必然会受到其他各方的压力和阻挠，从而使项目徘徊不前，甚至走向失败。

可见，项目经理不仅仅需要向委任自己的公司“老板”负责，还必须向其他项目关系人负责。这也就是说，项目经理必须向代表所有项目关系人的综合利益负责。

这里有人也许会提出疑问：实际中的项目关系人都只注重各自的利益，例如：公司管理层、项目投资方注重的是最低成本、最大利润;客户注重以最低价格获得项目成果;项目成员注重的是在可接受的时间和成本范围内完成项目从而获得精神上的满足和经济上的回报。项目经理如何对这种相互矛盾的利益负责?

要回答这个问题必须探究项目管理目标的量化。一般来说，项目决定开始的重要前提之一是项目关系人对于项目的量化目标取得完全一致的意见。这里涉及的量化目标包含4个方面：一个量化的项目可交付结果列表(S);提交项目可交付结果列表必须满足的质量准则(P);确定项目最终完成以及中间里程碑的截止日期(T);项目不能够超过的成本限制。

所有项目关系人必须在量化的目标基础上形成自己的利益底线。这样，项目经理达到了量化的项目目标，也就实现了对项目综合利益的负责。当然，项目经理毕竟是受其所隶属的企业委任的，由于企业发展的不同阶段，企业对短期效益和长期效益的侧重不同，企业的行为会对项目经理的实际管理带来一些影响。项目经理需要对此进行适当的平衡，保障项目关系人各方的利益，实现成功的管理。

项目经理有什么权?

项目经理应该得到怎样的授权?按照责任和权力对等的原则，谈论项目经理的授权自然要先考虑项目经理的具体责任。现在，软件企业基本都采用项目经理负责制。尽管不同的企业对项目的责任规定各有侧重，但一般都包含下面的基本内容：

完成量化后的项目目标;

进行有效的计划管理;

提前规避各种项目风险;如果风险已经无法避免，及时把危害降到最小;

协调项目关系人各方的关系;

保持项目团队的相对稳定。考试大整理

因这些要求，项目经理在实际工作中应该得到下面授权：

一定的财权。

常见的情况是：项目经理被企业领导拍着肩膀说，“我们相信你，所以把你放在了项目负责的位置上;不过，为了慎重，在花费项目经费的时候，必须得到批准。”实际上，项目经理由于在经济上没有获得足够的直接决定权，项目开展起来总会感到说话没“分量”，处处受制，展不开手脚。

那项目经理应该被赋予怎样的财权呢?笔者认为应该满足以下基本要求：

(1)项目经理应该掌握部分的项目奖金，以便于适时激励开发团队。

(2)项目经理应该有购买开发工具、项目资源(包含各种服务，例如技术培训、软件工程培训等)、办公易耗品的权利。这里需要特别指出的是：项目经理在项目重要资源(例如软件开发工具、开发需要配置的服务器、打印设备等)的采购过程中应该拥有较大的决定权，因为他知道应该选择怎样的性能并负责将来设备的具体使用。

(3)项目经理可以直接掌握一定数额的活动费用，以便于人员的协调和管理。

一定的人事管理权。

“人”是整个项目中最活跃、影响最大的因素;没有项目成员的积极参与、努力工作，完成项目也就是天方夜谭了。项目经理如果没有直接的人事管理权，实际上也就在很大程度上失去了对项目人力资源的控制能力，这对于项目完成是十分不利的。那么，项目经理应该被赋予怎样的人事管理权呢?一般说来，这应该满足以下要求：

(1)项目经理直接参与项目成员的配备。从项目开始，项目经理就应该参加项目成员的选择。他必须针对所有备选人员的工作背景、知识技能、性格特征等因素提出自己的看法。有条件时，他还应该与每一位候选人进行面谈。而且，最后的项目成员名单必须得到项目经理的同意。

(2)所有项目成员的工作必须直接向项目经理或其授权的人汇报。不管项目团队采用哪种方式组织人员，项目经理都应该是工作评定的核心。项目经理可以根据员工的工作直接对其进行奖励和惩罚。他对员工的工作评定直接影响其职业发展。而且，这种影响不应该伴随项目的结束而结束。

(3)项目经理可以调离员工。尽管激励员工，使之发挥出自己最大的力量是项目经理进行人力资源管理的最重要目标;但是，必须承认将员工调离项目仍然是项目经理手中必不可少的“王牌”，是使项目团队及时进行新陈代谢的保证。

其他权力。

除了必要的财权和人事权以外，还应该根据项目的实际情况赋予项目经理其他一些权力。例如，可以考虑赋予项目经理与客户进行直接沟通的权力。这不仅有利于客户及时了解项目的进展，减少许多不必要的误解;而且这种沟通还非常有利于项目经理对产品需求的把握，使产品更好地为客户创造价值。

这里谈了很多项目经理应该获得的授权。但需要注意的是，作为项目经理，自己应该明白：要想进行成功的管理，权力的使用应该非常慎重。项目经理进行管理时通常可以使用两种力量：影响力和强制力(权力)。影响力让员工感觉到做某事是对的，应该去做;强制力(权力)让员工感觉到做某事是没有选择余地的，必须去做。权力的使用对员工的影响要强烈些，可以取得“立竿见影”的效果。但这也容易让员工产生逆反心理，容易扼杀员工创新的积极性。关于项目经理影响力和权力的使用问题，不是本文的侧重点，在此不再赘述。

谁最适合做项目经理?

也许有人会说，“学而优则士”，谁的技术最好，谁就可以做经理。在过去(软件作坊时代)，很多企业也的确是这样来晋升员工的：技术人员如果编程很优秀，那就可以考虑提升为系统分析/设计人员;如果系统分析/设计能力很优秀，那就考虑提升为项目经理;如果具有较强的项目管理能力，那就可以考虑提升为部门经理;如果能很好地管理好一个技术部门，那在适当的时候就可以提升为技术副总……

由技术到管理，对于有着成为“软件英雄”理想的程序员而言，确实是不断证明自己、不断超越自己的一条发展道路。不过，随着软件企业由“作坊”发展到“工厂”，如果再继续沿着这样思路走下去，最终往往导致项目进度严重滞后，甚至项目失败。这其中最主要的原因是技能缺乏。

由于“软件工厂”中人员的.分工已越来越细、越来越专业化。对软件工程师的要求是掌握项目开发所必需的各种软件技术，而对项目经理的要求却是掌握进行项目管理所必需的各种技能并且具备领导他人的性格特征。可以说，再优秀的软件工程师也不见得能够轻松胜任项目经理这个职位。

那么，谁最适合做项目经理?笔者认为应该满足以下基本要求：

具备领导意识。

所谓领导意识，是指管理者意识到自己必须在很大程度上依赖他人才能够完成自己的工作任务。项目经理作为整个项目最直接的管理者，必须具备这种意识。

当然，领导他人的方法多种多样，譬如有的倾向于使用影响力，使被管理者在潜移默化中跟随自己;有的则倾向于使用权力，使被管理者在“权威”要求下跟随自己。

具备沟通意识。

很大程度上甚至可以说IT项目管理就是对人的管理。一个不善于与人打交道、总是引起部属与自己对抗的项目经理是很难开展工作的。

尊重他人。

不论面对任何人(公司领导、投资人、客户、项目员工……)，项目经理必须懂得尊重他人。这不是说一些表面上的漂亮话，而是要项目经理能够真正尊重他人的投入，尊重他人的劳动，能够在对方的立场上为其考虑问题，解决事情。“谋人之事，解人之危”，“己所不欲，勿施于人”，这些古老的格言仍值得项目经理恪守。

懂得团队建设。

在进行“团队作战”的今天，项目经理的团队建设能力十分重要。项目经理需要懂得如何搭建一个团队的组织结构，懂得如何引导和激励一个团队。

掌握一些编程技术。

项目经理应该对项目所涉及的编程技术掌握到何种程度，这一直是业界争论的一个热点。这里不妨先分析两个看法：

(1)项目经理一定要精通技术，精于编程。

分析：这个看法对项目经理的技术要求似乎高了一些。不管采取何种软件项目管理方法(瀑布法、原型法、迭代进化法……)，对于某一个具体阶段而言，项目总是处在一个生命周期管理过程中：可行性论证→立项→需求分析→系统设计→编码→测试→版本发布总结。

项目经理作为项目的实际控制者，最主要的工作任务是充分考虑与项目相关的各种要素(PTCS)，制定项目生命周期各个过程的详细计划，根据不同的阶段对相关人员进行有效管理，成功地推动项目的进行。

显然，这表明项目经理的工作重心是对各种资源的规划，对项目成员的激励，而不是技术研究。所以，项目经理并不需要对编程技术达到精通的程度。

(2)项目经理不精通技术(特别是一些阻碍开发的技术细节)将难以服众。

分析：实际上这个问题可以换一个说法：项目团队中，谁需要向谁证明技术实力?

按照TSPi(the introductory Team Software Process)的看法，项目小组中有以下角色：小组领导、开发经理、计划经理、质量/生产经理、技术支持经理、软件工程师。由于各种原因，实际中我国软件企业中项目小组典型的角色设定如下：项目经理、系统分析员、高级程序员、程序员、测试经理、测试人员。

项目小组中系统分析员、高级程序员、程序员是把握技术问题的核心人员，他们向项目经理证明其技术实力，表明项目已经获得所需的基本技术资源。

总之，项目经理的工作重心是项目管理，而不是编程。项目经理对编程技术需要有一定的掌握，但不必要求很高。当然不可否认，精通技术的项目经理可以在管理过程中更好的发挥其影响力。

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项目管理核心理念是什么？为什么？

中小型软件开发项目管理

本处指的中小型软件开发项目是指：

参与开发的直接人员（即开发团队）数量在3~25人

开发时间在3个月~18个月的软件项目

代码行数5000~75000行

子程序数量300~3500个

1、软件开发管理的任务

软件开发管理的真正任务是团队成员的智能充分而适宜地发挥，并有效地投注在创造软件的活动中。也就是说：合理配置各种资源（管理人员、工程师、设备、软件、制度、时间）确保软件开发的有效进行。最起码需要避免个体智商120，所开发的软件象智商60的人开发的软件——确保创造性智能活动保持创造性张力并取得创造性成果。

2、项目管理的根本焦点

项目管理的根本焦点集中在T、Q、C、S上，即：开发进度、特性与品质、成本、顾客服务。其中最核心的是开发进度、特性与品质两个方面。其它一切管理工作都必须围绕这些焦点进行。

3、中小项目软件开发的组织设计

有效的组织设计是进行项目开发的前提。大部分软件开发项目都是中小软件项目，或者说都可以应用本处所说的项目管理原则，中小项目软件开发的组织设计主要是设计参与项目开发的各种角色及其权利、责任和这些角色之间的关系。

参与中小软件开发项目人员，按角色可以分为五种：

⑴项目经理

项目经理也有时被称为产品经理、品牌经理、项目负责人、项目总监。 项目经理的职责是：

领导团队定义出一个成功的产品

引导团队对产品注入深切的期望和信念

带领团队将理想实现，变成可预见的产品诞生

原则1：在项目经理可以对团队有任何价值之前不应该有任何直接的控制权——要权威不要霸权，充分授权是项目成功的必要条件。

项目经理是软件开发的核心任务：他具备技术背景，拥有建构软件的技术领导能力，他有擅长沟通和倾听，是维系团队灵魂的关键人物。

项目经理的具体工作是：负责制定开发日程、配置资源、与外界沟通。项目经理必须担负着保证团队士气、营造共同美好前景的责任，也必须在困难出现时通过坚强的信心和必要的资源调整来确保士气和进度。

⑵系统分析员

进行技术规划和开发设计。

⑶程序开发员

写程序、抓错虫。

⑷品保人员

测试、评估软件品质

原则2：品保人员与开发人员比例不低于1：2

⑸文档编制与使用者培训

撰写文档，以便用文字的形式正确表达软件的功能和使用

原则3：软件文档的编写量要适中，一般要作到详细，但是文档量上不要超过这个标准：1行程序代码的文档数量不要超过1页。

原则3：软件=团队，所以沟通和互动是成功的基础

图一：角色与沟通

详细划分应该包括：

项目主管

产品主管

构架者：负责在设计和实作层次整合软件概念

使用者接口设计者

使用者联络人

开发人员

品管/测试人员

开发工具制作者

版本建立管理者

风险管理者

使用者文件编修专门人员

讨论：注重开发程序与士气的关系

4、软件开发的金三角

软件开发的核心是：特色（产品与其品质）、资源（人和钱）和时间。

图二：软件开发的金三角

原则4：金三角警惕

加派人手？小心但不禁止！

追加预算？可以但是别掉进无低洞！

增加特色？谨慎但不禁止！

推迟时间？可以但是千万小心！

5、里程碑与检查点

里程碑（基线、基点）则是一个软件配置项在生存周期内的某一特定时刻正式设计并固定的静正式批准的版本，不管媒体如何，它是阶段性目标（可以认为是一个中间产品）。配置项是一个配置中的实体它满足一项最终使用功能，并能在给定的参考点上单独标识。里程碑应该是团队阶段性工作完成的标志，对于任何一个里程碑都应该给于认真的检查、审定和批准。 一般里程碑应该少于两个月，多于三个星期，里程碑给团队带来成就感，提高士气。通常必须含有的里程碑为：

里程碑1：调研 审定对象：调研报告

里程碑2：需求分析 审定对象：需求规格说明书、结构设计报告

里程碑3：数据分析 审定对象：数据字典

里程碑4：概要设计 审定对象：概要设计报告

里程碑5：详细设计 审定对象：详细设计报告

里程碑6：编码 审定对象：各配置项编码、测试报告、产品文档

里程碑7：发布 审定对象：用户使用报告、产品文档、总结报告

原则5：对于每个错误列出的需求，将在下游开发中付出高达50~200倍的修正代价

原则5：里程碑必须设置并且设置时间不应是团队感到太长也不应感到太短，它必须有进行正式审定的衡量标准（零缺点里程碑）。

原则6：除非任何一个人都到达了里程碑否则就没有达到，即：团队中最后到达的决定着团队的效率。

在里程碑中间应该设置大量的检查点，这些检查点应该有可以审查的不管是何种媒体的资料。检查点应该细分到一旦检查点出现问题不至于无法在时间上挽回，一般来说一周一个检查点是不长的。任何人都应该有检查点。 原则7：特殊的软件程序设计师可以作出一些无法想象的创举，掀起一波技术的飞跃，但是他绝不会出现在矢志如期推出产品的开发团队中。如果这种没有检查点的人，他是最可以破坏产品的开发者。

6、成功的项目管理者与成功实施项目管理的项目

作一个成功的项目管理者：

不耻下问

给组员设定短期目标

建立长期计划

建立评核制度

成功实施项目管理的项目组应该是：

进度刚好可以完成，适度紧张而可以完成

团队和组员士气高涨

成员富有思考、乐于沟通

7、有效率的工作会议

如果以下超过3个的回答是是的话，那么工作会议的质量就需要主管去考虑了，长期下去必将损害士气、决策质量。

是否有人没有发言？

是否出现了20%的人发言超过了80%的情况？

是否有这种情况：本次议定的题目，而在会中说下次再说吧？

是否发言需要主管点名？

会议没有引导者？ l 发言是对人而不是对事？

主管是威胁多于鼓励？

是否有人有话但没有说？

8、需方委托得项目开发中的若干实际原则：

原则8：顾客的需求是工作的核心，任何所谓天才的设想必须征得顾客赞同。

原则9：持续得改善比一次性改善更能提高顾客得满意度，更好得是对开发方好处更大，但是牢记顾客关心的需求绝不可推迟。

原则10：能够成熟的技术莫要用不成熟的技术，叫的最响的不一定是最好的，不成熟的技术不要流给顾客，留在实验室或作BETA版吧

软件开发中的几个常见问题分析

如果你在软件开发中遇到了下列问题，那么以下的建议也许对你有帮助。

团队成员为什么不善于思考？表现为不发表自己的简介、不与他人进行建设性交流

软件管理在沟通体制上出现了问题，这些问题可能是以下问题的一个或多个：

成员认为没有人重视自己的想法

没有好处，也许给主管的想法不一致，主管是不能接受自己建议和批评的

成员认为应该主管告诉他一切

管理者从来都是只管发号命令

解决办法：

A.每一个成员的建议都是重要的

B.与主管不同的意见更值得重视和讨论

l) 主管告诉成员做什么，不要问怎么做——除非成员向你询问，那么做下来一起讨论

2）为什么软件的进度老是落后或者功能上老是不能令人满意？

也许你会向软件开发者或系统设计者找原因——基本上你可能是失望的。实际上你第一个要看的品保人员：人数够不够？确实参与设计了？

朋友，你坚持看完了一篇好文章，希望你对每一件都能有耐心。