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2022-10-17
项目管理部考核指标
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工程项目的关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度控制、材料使用、成本控制、内外部单位协调、资金回收;关键事件(工作态度、方法)包括两类事件:积极和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式,对消极事件发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重度分为轻、中、重三个等级,分别予以不同程度的加分和减分。
拓展资料:
工程管理措施:
⑴ 项目部全面履行工程施工的质量、安全、进度、文明施工责任,对业主和法人负责,作业层对项目部负责。
⑵ 项目经理是本工程质量第一责任人,对工程质量负终身责任。
项目部建立质量保证体系,全面执行公司质量体系程序文件,编制质量计划,配备足够的持证专职质量管理人员,确保工程项目质量满足合同要求,创优质工程。
⑶ 严格过程控制,保证工序质量:
① 项目部按规范要求对原材料进行质量检验,严禁不合格品进入施工现场;
② 严格执行以项目部为核心的质量“三检制”(班组自检、作业队复检、项目部终检),提高一次验收合格率;
③ 项目部质检人员应对隐蔽工程和关键部位进行跟班旁站检查;
④ 项目部对分包工程实施有效监控,严禁“以包代管”;
⑤ 坚持审图和工艺设计,编制技术措施,为施工质量提供技术保证;
⑥ 严格执行规程规范,严格施工工艺。
⑷ 项目部对发生的质量缺陷要逐一进行评定,并按不合格品控制程序处置;对重大质量缺陷按“三不放过”的原则追究有关责任人的责任。
⑸ 项目部建立以各级一把手为安全第一责任人的安全生产责任制,贯彻执行安全生产方针、政策、法规和各项规定,职工创安全岗位,项目创建安全工程,实现安全预定目标。
⑹ 严格施工现场安全生产监督管理:
① 制定施工安全技术措施并进行交底,为安全生产提供技术保证;
② 配备足够的持证专职安全管理人员,建立安全生产工作网;
③ 实行安全防护设施验收检查制度,并保持齐全、完好,不能满足安全生产的部位不准施工;
④ 采取强制措施,防止发生“三违”行为。
项目经理职责及绩效考核标准
项目经理定义
受公司或组织委派,执行项目管理工作,实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作,并对项目本身承担总的管理责任。
项目经理责任
项目经理负责项目的全面工作,在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责,到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。(团队成员绩效由该成员直属部门领导负责)。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定,项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。
项目经理主要承担的是项目管理职责,在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作(如编码工作)。如无法避免,则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较,确保所有工作均能正常进行,不收影响方可,并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段
项目决定立项,确定项目经理后,项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来,协助项目发起人确立项目的具体规划,获得组织授权。初步了解项目需求,尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。
规划阶段
组建项目管理团队;
收集项目需求,定义范围,创建工作分解结构;
定义项目活动及活动排序,估算资源需求及活动持续时间,指定进度计划;
估算成本、指定初步预算;
规划质量;
制定人力资源计划;
规划沟通;
规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对;
规划采购;
上述规划汇总为项目管理计划;最后召开项目启动会议
执行阶段
指导与管理项目执行;
组建、建设、管理项目开发执行团队;
根据项目需求和进度计划定义具体的.技术开发计划;
发布项目信息、管理干系人期望;
实施质量保证;
实施采购;
根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划
监控阶段
监控项目工作,实施项目整体变更控制;
核实范围、控制范围;
控制进度;
控制成本;
实施质量控制;
报告绩效;
监控风险;
管理采购;
根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划
收尾阶段
结束收尾项目,文档汇总,经验总结;
采购收尾;
解散项目团队
项目管理输出成果
项目管理计划(项目管理计划从管理角度出发,区别于我们经常提到的项目开发计划)
管理子计划(不限于以下内容,可根据具体项目实例进行裁剪)
需求管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
人力资源计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
项目基准(不限于以下内容,可根据具体项目实例进行裁剪)
进度基准
成本绩效
范围基准
文档成果(不限于以下内容,可根据具体项目实例进行裁剪)
项目章程;
干系人登记册;
需求文件、需求跟踪矩阵;
资源日历、资源分解结构;
项目范围说明书;
工作分解结构词典;
进度计划,项目网络进度图;
质量测量指标;
风险管理计划;
风险登记册;
合同、协议;
变更请求,变更记录;
工作绩效信息,绩效报告;
质量核对表;
……………………
项目绩效考评
项目经理工作分别针对三种情况进行考评
1、流程性工作(占比30%)
按照项目经理职责和项目特点,在相应阶段输出相应的管理成果,文档。
2、监控性工作(占比30%)
对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作,确保项目按计划正常运行。
项目进行中对项目绩效进行监控,定期并发布相关报告(5或10个工作日),监控项目干系人的需求情况,针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。
3、成果导向(占比40%)
输出相应的可交付成果给予绩效考评,具体到项目中按照各阶段的输出成果,里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。
项目经理绩效
100%
流程
30%
流程、规划、文档
监控
30%
规划执行,项目管理,项目基准绩效考核
成果
40%
里程碑
阶段成果
最终成果
项目考评周期建议以2周(10工作日为宜)
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.(1)工程质量指标。(2)工期及工期提前率。(3)工程成本降低额及降低率。(4)安全控制目标。(5)环境保护目标及指标。
KPI指标的设定和项目管理部考核,和其他考核所考虑的大框架还是一致的,主要从工作业绩、工作行为、工作能力和工作态度四个方面来落地。KPI的设定,主要着眼三个方面考虑:一是时间进度,二是内容,三是方法。
第一、从时间上设定,根据项目管理的进度和节点制定相对固定的月度考核指标。
第二、从内容上设定,实行对各岗位围绕德、才、勤、绩四方面建立综合考评指标,同时根据工作量设定考评指标,前者给予60-70%的权重,后者给予40-30%的权重,二者加权得分为考核总得分(优秀100-90分,良好89-75分,合格74-60分)。日常考核中如果总分出现60分以下则淘汰或者脱岗学习,重新上岗。这将作为日常、月度考核加分、减分的基本标准。
1. 综合考评指标
结合德、才、勤、绩四方面从工作效率、工作态度、合作精神、岗位职责的履行、规章制度的遵守、出勤率、工作质量及准确性、目标计划的大程度、专业知识和技能等方面按照0-10分的评分等级进行打分,给予各一级指标不同的权重。
2. 工作量考评指标
根据超负荷、满负荷、正常负荷、低负荷、超低负荷进行打分。
第三、考评方法。这需要结合部分项目财务制度、薪酬管理制度。
就财务制度而言,对于整个项目而言,企业所获得的利润,应根据项目预算在项目开工前就按照一定比例划出,同时按一定比例划出项目以外应急储备金,另外计提项目预算金供项目运行使用,结项后的余额作为总项目奖金。
受到项目组工作性质要求,在项目期间必须保证项目人员的稳定性,这要求在绩效考核方面需要体现一定的激励作用,但是又不能影响员工自身日常需求。具体可以采取绩效奖金和基本收入分开发的原则,即项目绩效奖金留在项目结束以后发放。
首先是根据岗位性质、重要性等为依据,给不同的岗位设定一个比较固定的绩效奖金基数,这个基数在项目期内是固定不变的,但不是最终奖金的基数,最终奖金基数需要结合日常、月度考评进行调整,调整后的基数在项目结项后根据总项目奖金按比例发放(例:项目经理的奖金=调整后的基数/项目组所有人员基数之和)。这就需要建立一套日常考评、月度考评的制度和标准。即实行日常、月度考评加减分制度,对于月度考核中表现优异的进行加分,对于表现较差的进行减分,加减分直接作为项目结束考核时调整奖金基数的依据。同时,注意奖金基数的调整必须有一个限度,下限,需要根据从业水平设定较为固定的值,对于日常考核减分引起其数低于固定值的实行淘汰制度,上限不能高于直接上司的60%。
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