项目管理裁剪

本文目录一览：

• 1、简答题：在公司应该质量管理规范中，如何根据项目类型裁剪应用？
• 2、项目管理_05 如何裁剪项目管理方法论
• 3、pmp项目管理流程
• 4、如何平衡项目管理与产品管理之间的关系
• 5、项目任务分解的主要方法是什么?
• 6、24 项目管理成熟度模型

简答题：在公司应该质量管理规范中，如何根据项目类型裁剪应用？

在质量管理规范中，所谓裁剪，是指对标准所要求的必须做到的过程节点进行有理由的删除。

因此，首先标准应该有对可裁剪的过程节点的定义，既，哪些节点是可裁剪的，哪些是不可裁剪的。

其次，如果需要裁剪的环节是可裁剪的，需要按照过程要求，提供对可裁剪的节点的理由，理由应该为该项目类型的独特性。

最后，裁剪应进行裁剪评审，由相关的负责人评估裁剪对质量的影响，并请相关领导决策是否能够接受该质量风险，留档保存即可。

项目管理_05 如何裁剪项目管理方法论

摘要：本文取材于PMI《The Benefits of Tailoring》关于如何对于项目管理方法论进行裁剪。解决大家日常工作中经常听到“裁剪”这个词却不知道如何动手的困惑。

原文信息：

Whitaker, S. (2014). The Benefits of Tailoring: Making a Project Management Methodology Fit. PMI White Paper.

学习项目管理时大家都学习到了一个词 - 裁剪。PMBOK中反复强调需要对于方法论进行裁剪，却没有明确写明裁剪的具体方法，导致大家都只知道裁剪很重要确不知道改怎样去做。今天我们讨论一下项目管理方法论裁剪具体应该怎么做。

首先我们明确什么是项目管理方法论的裁剪，以及为什么要裁剪。项目管理裁剪，简而言之就是对项目管理方法论个性化的一个过程。这里我们强调个性化，就是我们平常看到的这些项目管理方法论，PMP，PRINCE2，IPMP, 都是通用方法论。裁剪是将这些通用的方法论根据企业、项目的实际情况，选用、修改流程，以使其更适应企业的要求的一个过程。

我们知道，企业的文化各有不同，项目的类型千差万别。最明显的，工程型项目和IT项目就不适合一套方法论；而软件开发类项目中，我们也可以看见有敏捷和瀑布式这种巨大的差别。所以用一套方法论来套用所有的企业和项目显然是不可取也是不现实的。因此裁剪是一个必要且自然的过程。

理论上来说，项目经理需要负责对于为项目对方法论进行裁剪。而在在很多企业中，PMO会先期对通用方法论进行裁剪，形成企业级的项目管理方法论。

项目管理方法论的裁剪可以分为以下三个阶段：

初始裁剪是为了产生一套适合企业的项目管理方法论。这个过程通常是由PMO或者项目经理们一起来完成。初始裁剪的目的是为了开发、选择符合企业特殊需求的项目管理各个组成部分，包括流程、工具、模版、技术和实践。

项目前裁剪，是项目经理在初始裁剪的基础上，为某个项目特殊性进行的裁剪过程。

项目中裁剪是将项目管理方法论裁剪的活动贯穿于项目的整个生命周期。在项目进行的过程中，持续的检查所选用的方法论是否还适用于项目，并进行相应的调整。项目结束时的经验教训总结，会对今后的项目管理方法论裁剪有所启发和帮助。

项目管理方法论裁剪具体分为9个步骤，三大模块：

这九个步骤不是一个线性的过程，而应该在裁剪的三个阶段中循环使用。下文详述在每个阶段，具体应该怎样应用这些裁剪步骤。

初始裁剪时为了产生一套适合自己的项目管理方法论，这个过程包括挑选、开发合适的流程、工具、模版、技术和实践。当初始剪裁过程结束后，目的是生成一套企业自己的项目管理方法论基线（baseline）。

就是评估当前项目管理的成熟度水平，设定组织目标的成熟度水平。并且给一个标杆使其可以被衡量的。具体如何做呢？

以上就是初始裁剪，下面我们来看项目前裁剪。

在项目前，项目经理需要在企业的项目管理方法论基础上选择应用于项目的流程、工具和模板。这个过程不可以添加新的模板，但不可以添加独特的模块。

一个中心思想是项目经理必须对项目方法论的裁剪到符合其项目的使用。项目经理和PMO一起，对项目中使用的具体模块进行讨论，裁剪。

项目中裁剪指的是在整个项目周期，对项目管理方法论的裁剪的使用和确认的过程。对于具体裁剪的使用是否合理，各个元素的组合是否恰当，是否有过度管理的问题。

裁剪是一个贯穿整个项目周期的迭代的过程。PMO应该审视这个过程。如果有任何的变更，检查并批准这些变更。过程中观察到的经验教训总结，也有利于其他的项目经理在后续的管理工作中应用。

我们在日常工作中，很多公司已经有PMO裁剪出了一套企业级的项目管理方法论，很多项目经理会根据企业级的项目管理方法论选择适合项目的进行使用。也有一些公司并没有这么好的条件，就需要项目经理自行准备裁剪过的项目管理方法论以应用于自己的项目管理实践中。

其中心思想是建立一套适合自己项目的流程、方法、模板，以使项目管理的效果和效率达到最佳。

我工作中也会根据不同的项目类型，不同的客户采用不同的项目管理方法论，流程和模板。这个过程更像一个自然过程而非有如上这么规范的生产过程。在有过相关的实践后再加上以上的理论指导，相信今后的工作过程中这一块内容会有所提高。

pmp项目管理流程

PMP项目管理，分为五大过程组、十大知识域，一共49个过程，具体分为：

15至尊图

启动--规划--执行--监控--收尾。

如何平衡项目管理与产品管理之间的关系

1、识别主要、次要、伪劣的需求，并进行相关处理。

主要需求本质上决定产品是否可被接受，而次要需求只是锦上添花，是否实现并不影响产品的本质特征。伪劣需求从表面上看常常很像次要需求，但实际上常常只是个人的好恶，或好处很小，但却大大地增加了工作量，使产品变得难以开发和维护。项目管理者联盟

应优先实现主要需求，在人力和事件允许的情况下尽量实现次要需求，果断地去掉伪劣需求。最好的需求是满足顾客要求同时最简单。项目管理者联盟

2、根据项目特点对研发流程进行过程调整。项目管理者联盟

过程调整包括3中手段：项目经理圈子

1)裁剪。即去掉任何与实现项目目标没有关联的活动(过程)。项目管理者联盟

2)合并和简化。依据项目特点，有些活动可以合并，有些活动可以简化。项目管理论坛

3)提前。依据项目特点，将原本安排到后面的活动提前进行，但要注意风险。例如许多产品要做认证，认证周期很长成为了导致项目延期的关键路径。在这种情况下就可以考虑是否可以开快速模具，提前进行认证，当然这带来技术法规上的风险需要评估。项目管理者联盟

项目任务分解的主要方法是什么?

方法：任务分解法，是一种处理方法，指的是目标→任务→工作→活动。

原则：横向到边即百分百原则指WBS分解不能出现漏项,也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动，纵向到底指WBS分解要足够细,以满足任务分配、检测及控制的目的。

无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心。

也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

扩展资料

有关任务分解结构的军事标准规定整个军事武器装备系统分为飞机、导弹、空间系统、船舶系统、地面车辆、电子装备、兵器等7大类。

每类按需要再划分成若干个分系统（或层次），每个分系统又可再进行划分，直到分解成若干个既可合成又便于管理的元素为止。

每个分系统或元素都制定有各自的标准性能参数，据此制定研制进度计划和经费预算等。任务分解结构根据不同的系统管理需要分为概览性任务分解结构、型号管理性任务分解结构和合同厂商使用的任务分解结构。

参考资料来源：百度百科-任务分解法

24 项目管理成熟度模型

项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目地能力。严格地讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程地成熟度。

项目组合层次域：三大过程组、五大知识领域、16个过程

项目集层次域：

《项目集管理标准》协调五个相互依赖的绩效域的管理：

(1) 项目集战略一致性。通过项目集的实施，识别达成组织战略目标的利益和机会。

(2) 项目集利益管理。)定义、创造、最大化、维持项目集提供的利益。

(3) 项目集干系人参与。获取干系人需求和期望，获得和维护干系人的支持，减轻/疏导干系人的反对。

(4) 项目集治理。在实施整个项目集期间，为维持项目集管理的主动监督和决策而建立过程和程序，以及为适用的政策和实践提供决策支持。

(5) 项目集生命周期管理。管理理所有与项目集定义、项目集利益交付和项目集收尾有关的项目集活动。

项目集管理支持过程使以交付项目集利益为目的的协同方法成为可能。这些项目集管理支持过程包括如下内容：

项目集沟通管理；项目集财务管理；项目集整合管理；项目集采购管理；项目集质量管理；项目集资源管理；项目集风险管理；项目集进度计划管理；项目集范围管理。

项目层次域：五大过程组、十大知识领域、47个过程

组织运行潜能

组织运行潜能， (Organizational Enablers， OE) 是架构、文化、技术和人力资源实践，它们能成为支持和持续实施项目组合、项目集和项目中最佳实践的杠杆。组织运行潜能最佳实践描述了通用的管理过程，它们应该在组织中被开发，用来支持组织级项目管理。很多系统和文化因素影响组织和它的业务环境。OPM3 围绕培训、实施方法论和技术把这些因素转化为最佳实践

最佳实践、能力和成果

每个最佳实践包含一系列能力，每个能力又包含一系列成果

最佳实践是目前在特定行业或学术界被认可的实现目标或目的的最优方法。OPM3最佳实践的类型有：

1.层次域。项目组合、项目集和项目具有过程改进阶段：标准化、度量、控制和改进（SMCI）。

2.组织运行潜能。非基于层次域的过程，与组织环境和文化方面有关。

能力展示了人员、过程和技术的结合，使组织能够提供组织级项目管理（OPM），能力是引导一个或多个最佳实践达成的渐进步骤。

成果是组织展示能力的结果（有形的或无形的），项目管理政策是一项有形成果的例子。项目管理政策的口头承诺是一项无形成果的例子。

过程改进阶段

过程改进阶段包括标准化、度最、控制和改进（ Standardize, Measure, Control, Improve ; SMCI ）。

OPM3 运作周期包括：

1.准备评估

2.实施评估

3.制定改进计划

4.实施改进

5.重复此过程

OPM3 运作周期的管理改进步骤包括：

1.获取知识

2.实施评估

3.管理改进

4.重复此过程

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration， 即软件能力成熟度集成模型(或模型集成)是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，由卡内基-梅隆大学的软件工程研究中心(SEI) 持续开发。CMMI是“一种为组织的有效过程提供基本要素的过程改进方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。

“系统或产品的质量很大程度上受影响于所使用的开发与维护过程的质量”

CMMI过程域可以分为4类， 包括项目管理、过程管理、工程和支持等4个类别。项目管理类过程域涵盖了与项目的计划、监督和控制相关的项目管理活动。

CMMI具有连续式表示法与阶段式表示法两种结构

这两种改进路径与两种类型的级别相关联：能力等级与成熟度级别。等级或级别对应至两种过程改进方法，称作“表示法”。这两种表示法被称为“连续式”与“阶段式”

1.使用连续式表示法使你能够达成“能力等级” 。连续式表示法则相对于单个过程域，使用能力等级来描述组织过程状态的特征。

2.使用阶段式表示法使你能够达成“成熟度级别”。阶段式表示法相对于模型整体，使用成熟度级别来描述组织过程总体状态的特征。

第一等级、初始级：

处于成熟度级别1级时，过程通常是随意且混乱的。组织往往不能提供一个稳定的环境来支持过程。这些组织的成功依赖于组织内人员的能力，而不是使用经过实践证明的过程。尽管有这些混乱的情况，成熟度1级的组织也常常能产出能用的产品与服务，但它们经常超出在计划中记录的预算与成本。

成熟度级别1级的组织的特征是具有过度承诺的倾向，他们在危机情况下会舍弃他们的过程，而且没有能力去复制他们的成功。

第二等级、已管理级：

处于成熟度级别2级时，项目确保其过程按照方针得到计划与执行；项目雇用有技能的人，具备充分的资源以产生受控的输出；使相关干系人参与其中；得到监督、控制与评审；并且对其过程描述的遵守程度得到评价。成熟度级别2级体现的过程规范有助于确保现有实践在有压力的情况下得以保留。当具备了这些实践时，项目的执行与管理能够根据其文档化的计划来进行。

另外在成熟度级别2级，工作产品的状态在定义好的时间点（如，在主要里程碑点，在完成主要任务时）对管理层是可视的。相关干系人之间承诺得到建立并在必要时得到修改。工作产品得到了适当的控制。工作产品与服务满足其规定的过程描述、标准与规程。

第三等级、已定义级：

处于成熟度级别3级时，过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述。作为成熟度级别3级的基础，组织的标准过程集得到了建立井随时间进行改进。这些标准过程被用于在整个组织中确立一致性。项目根据裁剪指南，通过对组织的标准过程集进行裁剪来建立已定义的过程。成熟度级别2级与3级的关键区别：

关键区别1：在于标准、过程描述与规程的范围。在2级中，标准、过程描述与规程在过程的每个特定实例中（如在某—特定项目中）都可能有很大的不同。在3级中，项目的标准、过程描述与规程是从组织的标准过程集中裁剪得来，以话应特定的项目或组织级单位，因而就更为一致，除非是裁剪指南所允许的差别。

关键区别2：在于成熟度级别3级的过程描述往往比成熟度级别2级更为严谨

第四等级、已量化管理级：

在成熟度级别4级，组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作管理项目的准则。量化目标基于客户、最终用户、组织、过程实施人员的需要。质量与过程性能以统计术语的形式得到理解，并在项目的整个生命期内得到管理。

针对选定的子过程，过程性能的具体度量项得到了收集与统计分析。在选择需要分析的子过程时，理解不同子过程之间的关系及其对达成质量与过程性能目标所产生的影响十分关键。这种方法有助于确保使用统计与其他量化技术的子过程监督能应用于对业务最有整体价值的地方。过程性能基线与模型能用于帮助设定有助于达成业务目标的质量与过程性能目标。

成熟度级别3级与4级的关键区别在于对过程性能的可预测性。处于成熟度级别4级时，项目绩效与选定的子过程的性能得以使用统计与其他量化技术进行控制，预测则部分地基于对精细粒度的过程数据的统计分析。

第五等级、持续优化级：

处于成熟度级别5级时，组织基于对其业务目标与绩效需要的量化理解，不断改进其过程。组织使用量化的方法来理解过程中固有的偏差与过程结果的原因。

成熟度级别5级关注于通过增量式的与创新式的过程与技术改进，不断地改进过程性能。组织的质量与过程性能目标得到建立，然后被不断修改来体现变化的业务目标与组织级绩效，并被用来作为管理过程改进的准则。部署的过程改进的效果通过使用统计与其他量化技术来进行度量，并与质量与过程性能目标进行比较。项目已定义的过程、组织标准过程集与作为支撑的技术都是可度量的改进活动的目标。

成熟度级别4级与5级的关键区别在于管理与改进组织级绩效的关注点。处于成熟度级别4级时，组织与项目关注于子过程层面对性能的理解与控制，并使用其结果来管理项目。处于成熟度级别5级时，组织使用从多个项目收集来的数据对整体的组织级绩效进行关注。对数据的分析识别出绩效方面的不足与差距。这些差距用于驱动组织级过程改进，并产生绩效方面的可度量的改进。

以下的CMM评估原则与其他过程改进模型评估中使用的原则相同：

·高层管理人员的发起与资助

·专注于组织的业务目标

·为被访谈人员保密

·使用文档化的评估方法

·使用过程参考模型（如： CMMI模型）

·协作的、团队式的途径

·专注于过程改进行动