工程项目管理绩效考核

本文目录一览：

• 1、工程项目部绩效考核方案有哪些？
• 2、工程项目部绩效考核方案，谁有
• 3、项目管理之绩效考核
• 4、项目经理职责及绩效考核标准
• 5、工程项目部经理绩效考核指标有哪些？
• 6、工程施工企业项目部绩效考核指标有哪些？

工程项目部绩效考核方案有哪些？

分为日常绩效考核和项目周期考核。

不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

项目部绩效考核办法：

1：项目经理，序号考核内容权重目标值备注。制定项目工作职责及总体计划（每月、每周）10分职责、总体计划指标仅限第一个季度，报项目管理部批准。

2：组织每周的生产计划会10分，3、组织每月的计量、签证（落实到周）并签字10分。

3：组织每月的进度申报及上月的收款10分进度申报5分，收款5分。

4:每季度的进度计划完成率40分完成率达到85%，为满分；以下按实际完成率得分。

5:每季度的成本控制率20分实际完成成本与实际完成总产值的理论成本比，每超1%，扣5分，扣完为止。

工程项目部绩效考核方案，谁有

分为日常绩效考核和项目周期考核。

不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；

项目部绩效考核办法：

1：项目经理，序号考核内容权重目标值备注。制定项目工作职责及总体计划（每月、每周）10分职责、总体计划指标仅限第一个季度，报项目管理部批准。

2：组织每周的生产计划会10分，3、组织每月的计量、签证（落实到周）并签字10分。

3：组织每月的进度申报及上月的收款10分进度申报5分，收款5分。

4:每季度的进度计划完成率40分完成率达到85%，为满分；以下按实际完成率得分。

5:每季度的成本控制率20分实际完成成本与实际完成总产值的理论成本比，每超1%，扣5分，扣完为止。

项目管理之绩效考核

项目管理是为了改善项目团队工作质量，提高项目团队工作效率。而要做好项目管理，项目经理起到非常重要的作用，因此，把项目经理把工作积极性调动起来，就能够为项目管理有了更好的保障。而项目执行的好坏，除了要让项目经理还好发挥其管理职能外，项目成员的配合和执行力是非常关键的。要想要调动项目团队整体积极性，让项目团队更愿意为公司和项目付出，需要给出科学合理的考核制度。有了科学合理的制度之后，需要好好落实。而在现在信息技术高速发展的年代，结合项目管理软件，能够得到更多可靠，具有时效性的考核数据来源。结合这三点，来谈谈项目管理的绩效考核吧。

首先，绩效考核目的是为了改善管理，拨高短板，充分发挥项目绩效考核的管理指挥棒作用。做项目的绩效考核一定是“结果+过程”。结果是做了什么，过程是行为，怎么做。也就是关注结果的过程和关注过程的结果。站在企业层面看项目的结果目标的考核，需要厘清项目经理的绩效目标、项目成员的目标、项目管理办公室的目标，以及业务部门的目标。通常的做法是项目经理的项目绩效考核是基于“项目目标+项目管理过程”;项目成员的绩效考核可以采用PBC(Personal

Business

Commitment)个人绩效承诺法，一是做什么，做到什么程度。项目成员承诺的本人在考核期内所要达成的项目绩效结果目标，以支持项目组总目标的实现;二是如何做。为达成项目绩效目标，项目成员与考核者对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。三是配合谁，需要谁的支持。为保证项目团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措施的执行和结果目标的达成，项目成员须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。

其次，关于是主观考核还是量化考核，以及如何建立量化的考核指标?给出建议如下：

一、项目绩效考核中，要把握好“量化”的程度，有的指标是能“量化”，但不能考核。

二、面对主观性指标，所谓无法“量化”指标，通常只做规范，不做考核指标。

三、都可“量化”，但追求“可衡量”。考核指标都可以量化，问题是采用连续量化还是离散量化而已。在项目考核中，不是非量化不考的原则，而是追求可衡量性。

最后，就项目绩效考核中需要注意的事项给出几个建议：

1、项目绩效考核KPI设置不宜过多，也不能够少。一般在5-8个。过多，分散注意力,且影响效率,过少无法平衡,易走极端。

2、项目绩效考核要与人力资源的考核体系进行融合。最忌讳的是双重考核，重复考核。所以，项目绩效既与HR的考核有所差异，又必须考虑如何结合。

3、考核结果尽可能避免敏感的横向比较。所以针对考核结果需要设计一定的“活力曲线”。考核结果的2-3分差异是无法解释清楚的，所以，需要通过设计活力区间来平衡。

4、考核结果的及时应用是有效激励项目成员和项目经理的关键。尤其是项目周期长的项目，尽可能采用阶段考核或里程碑式考核。针对阶段性的考核，倘若你们公司有条件的话，建议结合项目管理系统软件的任务管理功能和评价功能来提高一些量化的数据考核依据。

5、考核体系要具可操作性，极忌复杂繁冗。

6、要避免只重形式而忽略内容。

另外，项目管理的绩效考核的具体做法和完整的考核标准，这些是需要结合公司具体情况和项目团队实际情况进行制定的，对于一些特殊的项目可以适当进行调整。做好绩效考核的科学性和公平性，非常重要。所以，适当因为一些信息化技术来进行辅助记录一些项目过程考核数据和指标是非常有必要的。现在很多项目管理系统都提供很多过程管理功能，如：拓源优课项目管理系统。该系统的任务管理模块和简单绩效考核系统中的过程记录数据能够为绩效带来一些更为客观的参考资料。

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理定义

受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。

项目经理责任

项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。

项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段

项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。

规划阶段

组建项目管理团队；

收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；

定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；

估算成本、指定初步预算；

规划质量；

制定人力资源计划；

规划沟通；

规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；

规划采购；

上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议

执行阶段

指导与管理项目执行；

组建、建设、管理项目开发执行团队；

根据项目需求和进度计划定义具体的.技术开发计划；

发布项目信息、管理干系人期望；

实施质量保证；

实施采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

监控阶段

监控项目工作，实施项目整体变更控制；

核实范围、控制范围；

控制进度；

控制成本；

实施质量控制；

报告绩效；

监控风险；

管理采购；

根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划

收尾阶段

结束收尾项目，文档汇总，经验总结；

采购收尾；

解散项目团队

项目管理输出成果

项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）

管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

需求管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

人力资源计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

进度基准

成本绩效

范围基准

文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）

项目章程；

干系人登记册；

需求文件、需求跟踪矩阵；

资源日历、资源分解结构；

项目范围说明书；

工作分解结构词典；

进度计划，项目网络进度图；

质量测量指标；

风险管理计划；

风险登记册；

合同、协议；

变更请求，变更记录；

工作绩效信息，绩效报告；

质量核对表；

……………………

项目绩效考评

项目经理工作分别针对三种情况进行考评

1、流程性工作（占比30%）

按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。

2、监控性工作（占比30%）

对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

项目进行中对项目绩效进行监控，定期并发布相关报告（5或10个工作日），监控项目干系人的需求情况，针对变更请求全部进行整体变更分析、审批。

3、成果导向（占比40%）

输出相应的可交付成果给予绩效考评，具体到项目中按照各阶段的输出成果，里程碑计划和最终交付的产品作为成果绩效考评的参照物。

项目经理绩效

100%

流程

30%

流程、规划、文档

监控

30%

规划执行，项目管理，项目基准绩效考核

成果

40%

里程碑

阶段成果

最终成果

项目考评周期建议以2周（10工作日为宜）

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工程项目部经理绩效考核指标有哪些？

考核指标主要还要依据岗位的职责、主要任务、目标等定考核指标，下面给你一个工程项目部比较全的考核指标，供你参考：

1、项目进度目标按时完成率

2、项目管理费用控制

3、项目成本控制率

4、施工设计/设备质量合格率

5、施工项目质量等级

6、工程安全事故发生的次数

7、工曾项目资料归档及时率

8、业主满意度

9、员工管理

工程施工企业项目部绩效考核指标有哪些？

工程项目的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度控制、材料使用、成本控制、内外部单位协调、资金回收；关键事件（工作态度、方法）包括两类事件：积极和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。

拓展资料：

工程管理措施：

⑴ 项目部全面履行工程施工的质量、安全、进度、文明施工责任，对业主和法人负责，作业层对项目部负责。

⑵ 项目经理是本工程质量第一责任人，对工程质量负终身责任。

项目部建立质量保证体系，全面执行公司质量体系程序文件，编制质量计划，配备足够的持证专职质量管理人员，确保工程项目质量满足合同要求，创优质工程。

⑶ 严格过程控制，保证工序质量：

① 项目部按规范要求对原材料进行质量检验，严禁不合格品进入施工现场；

② 严格执行以项目部为核心的质量“三检制”（班组自检、作业队复检、项目部终检），提高一次验收合格率；

③ 项目部质检人员应对隐蔽工程和关键部位进行跟班旁站检查；

④ 项目部对分包工程实施有效监控，严禁“以包代管”；

⑤ 坚持审图和工艺设计，编制技术措施，为施工质量提供技术保证；

⑥ 严格执行规程规范，严格施工工艺。

⑷ 项目部对发生的质量缺陷要逐一进行评定，并按不合格品控制程序处置；对重大质量缺陷按“三不放过”的原则追究有关责任人的责任。

⑸ 项目部建立以各级一把手为安全第一责任人的安全生产责任制，贯彻执行安全生产方针、政策、法规和各项规定，职工创安全岗位，项目创建安全工程，实现安全预定目标。

⑹ 严格施工现场安全生产监督管理：

① 制定施工安全技术措施并进行交底，为安全生产提供技术保证；

② 配备足够的持证专职安全管理人员，建立安全生产工作网；

③ 实行安全防护设施验收检查制度，并保持齐全、完好，不能满足安全生产的部位不准施工；

④ 采取强制措施，防止发生“三违”行为。