迭代甘特图

本文目录一览：

• 1、项目管理常用的工具推荐——WBS、甘特图、燃尽图
• 2、甘特图提高效率的方法已经OUT了，快来试试Scrum法
• 3、用peoject画甘特图？
• 4、Atlassian In Action-Jira之核心插件（三）

项目管理常用的工具推荐——WBS、甘特图、燃尽图

01

工作分解结构（WBS）

WBS是一种常用的项目管理工具，是把一个项目，按一定的原则分解，总任务在上方，往下分解为分项目，然后进一步分解为独立的任务。再把任务分配到每个人的日常活动中，通过把项目分解成能有效安排的组成部分，有助于把工作可视化。

WBS以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS结构定义和组织项目，也可用来分解任务以外的东西。预算可根据分解计划进行计算，在分支定义不明确的情况下，甚至可以计算风险。

02

甘特图

甘特图可用于进度计划编制和进度控制，表达直观，甘特图可以体现项目完成比例、责任人和具体日期等。

使用进度猫甘特图甘特图把大型项目划分为几个小部分，从一个甘特图中，你可以清晰地看出子任务是什么，以及每个任务何时开始何时结束，每个任务都可以分配给单独的团队成员。

可视化地呈现一个项目还可以轻松地了解每个阶段会发生的事情，从而跟踪项目进程。

使用甘特图，可以确保项目遵守时限，项目经理可以查看所有正在进行的任务以及相对于某些项目里程碑的进展情况。单独使用此功能有助于使甘特图对于任何项目都是必不可少的。

03

责任矩阵图

责任矩阵就是将所分解的工作任务落实到职能部门或个人，表示出他们的关系、责任和地位的方法，它可以清楚地反映工作责任和相互关系，尤其在职能式项目组织模式中，通过责任矩阵强化分工，减少后续分工争议的风险。

04

燃尽图

燃尽图显示在一次迭代或发布中的剩余工作量。这些图可以用来追踪实际速度和预期速度的对比，评估项目绩效。燃尽图用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。

发布燃尽图：项目组在迭代末期通过更新发布燃尽图来对比计划进展。当曲线达到零，项目中没有更多的故事点时，它已经准备好发布。

05

看板

看板帮助监控和管理项目，有助于项目团队更有效地协同工作，帮助团队成员将他们必须完成的工作可视化，也这方便项目经理限制正在进行的工作量，平衡工作流，避免给团队带来过重的负担。

实际中的板上卡片可以按优先级排序，因此工作流得到了改进。一旦任务完成，卡片会被移到下一栏，团队成员就会开始处理他们待办事项栏最上面的卡片。

进度猫的看板功能，显示了我们的待办任务清单、负责的任务、参与的项目及进度，通过看板我们可以知道有哪些任务没完成，每个项目的进度等

甘特图提高效率的方法已经OUT了，快来试试Scrum法

商业的本质就是效率，包括创新的效率、生产的效率、迭代的效率、资金的效率等等。长久以来，提高效率的方法大多以命令和控制为主，科学管理、过程控制等管理技术就是其中的代表。 传统的“甘特图” 比较直观地展现了这种模式，首先定义并解释了每一件必须做的事情，然后以环环相扣的方式展示整个项目的各个部分，每一个步骤、每一个里程碑式的事件以及每一个交付日期都详细地列了出来，整个示意图就像一道瀑布一样倾泻而下。从表面上看，一切尽在掌握，只要按图索骥、逐项推进就能够按期完成任务。事实上，这 往往是错误的，甚至是一厢情愿的设想，根本无法真正得到落实。 一方面，详细而严格的计划进度缓慢，进展往往滞后于计划，造成预算超支；另一方面，突发事件的发生、需求的改变、政策的调整等内外部因素共同发力，便会导致“甘特图”成为一张废纸，原有的意图要么被延后，要么被更改。

只有改掉旧习惯和老的工作方法，采用更先进、更灵活的工作方法，才能真正地提高效率。这种方法就是萨瑟兰博士的 “Scrum”方法 。Scrum原本是一套新的软件开发方法，与传统的那种规范性、自上而下逐步实施的瀑布式软件开发办法相比，是一种彻底的变革。它 先进灵活，具有自我修正能力，自问世以来，这种开发框架已经成为科技行业开发新软件和新产品的主要方式。 随着方法的有效性一再被验证，在全球掀起了一场敏捷革命，成为微信、京东、华为、通用电气、Twitter、FBI一致采用的管理方法， 在某些案例中，一些纪律性非常强的团队的工作效率能够改善8倍。 因此，Scrum方法被誉为“管理学的诺贝尔奖”。萨瑟兰博士的 《敏捷革命》 一书，便深入浅出地讲解了敏捷管理的精髓，精彩地阐述这套管理体系。

Scrum原本是橄榄球运动的一个专业术语，愿意为团队通力合作，在场地内传球。这个过程需要认真配合、信念一致和目标明确。这与Scrum工作方法是基本一致的。于是，萨瑟兰博士将这种敏捷开发流程命名为Scrum。这种方法能够帮助公司改变固有的工作方式、创新方式，规划方式以及思考方式，从而达到提高效率、降低成本的目的。

Scrum方法充分考虑了可能出现的不确定性因素，同时具有鲜明的创造性。结构上是围绕着学习过程建立的。能够做到在项目执行过程中及时加以调整和改进，而不是刻板地遵循计划。这样一来，团队既可以评估已经取得的成果，也可以评估取得这些成果的方法。这种架构能够为团队提供更加高效的工作方式，帮助他们更好地自我组织，提高工作速度，改进工作质量。萨瑟兰博士指出，每个人都是制度的产物，而Scrum方法会承认和接受这个现实，进而审视导致失败的制度，最后着力改良制度，从根本上去除影响项目进展问题的根本原因，而不是非要找出一个人来承担责任，进而从根本上消除影响、拖累项目的不利因素。为了直观地展现团队人员的进度，增加项目推进的透明度，萨瑟兰博士提出了 “Scrum板”的方法。这只是一面张贴许多便笺纸的白板而已，上面会有三种不同的任务状态：待办、在办、完成。 可以很清晰地看出谁负责哪些任务以及进展情况。任何人只要走进办公室看一眼白板，就能够精确制导团队运作的情况。如果任何成员、任何环节出现了问题，团队能够及时调整策略，集中时间、集中精力加以解决，从而确保项目进展“航向正确”。

OODA循环是指Observe-Orient-Decide-Act，意为观察-导向-决定-行动。 在战争或商业中，这个循环能产生生死攸关的影响。了解对方的决策回路可以导致他们陷入困惑和疑惑，从而反应过度或反应不足。正如博伊德所讲解的那样：谁的应变速度最快，谁就能幸存下来。“观察”就是要摆脱自身的局限性，看到周围所有情况的变化，而不仅仅从自己的视角去观察。“导向”与你能够为自己创造多少行动选项有关。这一环节不仅反映出你如何看待这个世界，以及你处于什么位置，也反映出你能看到什么样的世界。“观察”与“导向”结合在一起，产生了“决定”，从而催生了“行动”。然后，新的循环从“观察”开始。这次观察的则是你与对手的行动产生的后果。在商业方面，观察对象就是市场的反应。在博伊德OODA的持续循环下，效率将得到不断提升，与竞争对手的博弈则更加游刃有余。这就是所谓的“战略上着眼全局，策略上迅速行动。”

与其他方法不同，Scrum强调以下两点： 一是一次只做一件事情。 专家指出：人们之所以同时执行多项任务，并不是因为他们擅长这样做，而是因为他们容易分心，难以克制自己去做另一件事的冲动。换句话说，那些最喜欢同时执行多项任务的人自制能力相对较弱，没有办法让自己长时间集中精力。而且，在任务的转换中，将造成更多的时间和精力的浪费，造成极大损失损失。同时进行多任务处理，势必导致部分项目止步不前，甚至半半途而废。半途而废等于丝毫没做，一辆半成品的汽车只是消耗了原本可以用来创造价值或节约资金的资源而已。任何在制品都是一样，只会消耗资金和能源，而不会产生任何有价值的成果。

二是“二八法则”。 在产品开发中，有一条反复得到证明的铁律： 即一个产品80%的价值来自20%的功能。 在你购买的任何东西中，大部分价值，也就是说人们需要的大部分功能，只是所有功能的1/5。 Scrum的魔力就在于能帮你找出如何先着手创建那20%的功能。 在传统的产品开发过程中，开发团队直到最后交付产品也不清楚客户真正需要的20%的功能究竟是什么。这就意味着他们80%的努力浪费掉了。重要的事情要优先做，Scrum则围绕20%的核心目标，优先突破，逐级迭代，最终完成项目。但是，优先顺序处在不停地变动之中，这一周的顺序是正确的，但未必适用于下一周，因为你面临的环境可能已经改变。所以，萨瑟兰博士提出，要认识到不确定性因素的存在，充分接受自己目前确定的优先顺序和创造的价值仅仅在当前是相对正确的，它将会持续不断地改变。

在Scrum中，共有三类角色：开发团队成员，负责开展具体的开发工作；Scrum主管，协助开发团队把事情做得更好；产品负责人，决定应该做什么工作，拟定待办事项清单的内容，最终有要的是，确定各个事项的优先顺序。Scrum主管与团队成员的职责是确保工作快速完成，看看是否能进一步加快速度、提高效率，而产品负责人的职责是把团队的效率转换成实实在在的价值。这种组织结构的沟通饱和度曾经达到90%，而大多数公司的沟通饱和度大约在20%。沟通饱和度高则直接决定了沟通的效率以及执行的效率，对于项目整体大有裨益。

首先是拟定待办事项清单和组建团队。 将产品或服务必须做的事情分解成小的待办事项，并确定优先顺序。待办事项清单只有一份，产品负责人从头到尾必须不断地对优先顺序加以调整，改进和评估待办事项清单。

其次，召开冲刺规划会，规划冲刺的内容，确定为期1-2周的的冲刺周期 ，并做好每个冲刺完成事项的记录，并努力在每一个冲刺阶段中提高完成记录。

第三，要采取“Scrum白板”+“每日立会”的方式，让整个团队清楚地知道每个冲刺周期内各项任务的进展，以及相互之间需要克服的障碍。

第四，做好每次冲刺。 既要展示之前冲刺中创造的成果，还要提出下一冲刺阶段要做出的改善和成果，集思广益，共同寻求解决问题的方法。其中的精髓在于，团队的任务不是自上而下分派的，而是自主决定、自助完成的，也不需要向上司做详细的汇报。换句话说，就是要激发团队成员的自主能动性，实现个人创造力和企业效率的有效结合。

通过萨瑟兰博士在书中的大量操作实例，我们不难看出，Scrum是一种务实的、可以付诸实施的方法，开创了提升个人创造力与企业效率的全新协作模式，不但对于商业组织、政府机关具有借鉴意义，对于个人而言也能够帮助解决前进路上的各种障碍，最大限度地发挥出自己的能力。正如维尔福软件公司创办者格雷格·库默所说的： “如同工业领域的很多创新一样，这种管理架构的创新也产生了强大的影响力，改变了我们工作的性质。这非常有用，非常成功，所以，它堪称一种变革世界的力量。”

用peoject画甘特图？

专业的甘特图，不应该是 photoshop、 illustrator、coreldraw 等做到，除非是ps 高手。因为里面的信息量，图片素材太多太杂了。

用这些软件太费事。应该有这样一个软件可以包含大量的，图标素材和背景模板供调用。比如visio和亿图图示edrawmax就不错，都有大量的模板可以使用，visio有3000多个模板，亿图图示更是有12000个模板可以使用。

扩展资料：

Microsoft Project 2013

在最新版本的Project中，微软提供了更佳的用户体验。提供了以下新特性：

用于Project报表的艺术字

Project 2013在报表中支持艺术字。您可以在Project报表中包含图片、表格、图表、形状和文本框。使用艺术字，您可以创建数据的动态视觉效果，甚至可以在动画和超链接中包含这样的效果。此功能帮助您创建专业报表，而无需Project数据导出到其他程序。

Project中的艺术字的工作方式与它在Microsoft Word、Excel、PowerPoint和Outlook中的工作方式相同。您甚至可以在这些程序之间共享艺术字内容。

更好的即用型报表

至于报表，我们已使用OfficeArt基础结构创建全新的一组预安装可视报表模板。这些报表模板替换之前Project版本中的预安装报表。使用这些新模板，您可以创建鲜艳的动态报表，无需数据导出到其他程序。

丰富的项目报表（燃尽报表）

Project用户早已能够通过将Project数据导出Excel数据透视表创建燃尽报表。您可以在Project中快速创建亮丽的燃尽报表。燃尽报表将计划工时、完成工时和剩余工时显示为图表上的线，使项目经理可以一眼看出项目是否能准时完成。

燃尽报表是灵活项目管理方法的关键要求。（敏捷项目管理:一种项目管理方法，该方法的迭代时间较短（最长四个星期），采用自适应策略及团队成员协同工作方式。敏捷项目管理的类型包括齐心协力、关键链和极限编程。）

任务路径

查看任务的整个“链接链”比较困难，尤其在任务的链接直接影响该任务或直接受该任务的影响时更是如此。Project 2013允许您突出显示任何任务的链接链，即任务路径。若要查看任务路径，请转到甘特图。单击“格式”“任务路径”，然后选择您要查看的链接类型。

扩展日期支持

Project 2013支持的任务和项目日期可达2149年12月31日。比以前长了整整一个世纪！

Backstage检查

单击“文件”即可转到Backstage，它是用于管理Project文件的一站式目的地。我们已针对几个目标检查了Backstage：

使其更易于查找所需内容。

使Project与您已熟悉的其他Office程序一致。

为打开文件以及将文件保存到您的计算机、Web、Project Server或者与SharePoint网站保持同步提供统一位置。

更新的视觉效果

Project 2013的外观有了改善，像MicrosoftOffice套件的其他程序一样。它具有新颖的外观，但不会妨碍您的工作简洁而时尚。我们更关注如何帮助您完成工作，不想让界面变得过于花哨。

甘特图以图示通过活动列表和时间刻度表示出特定项目的顺序与持续时间。一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。

甘特图是以作业排序为目的，将活动与时间联系起来的最早尝试的工具之一，帮助企业描述工作中心、超时工作等资源的使用。

甘特图包含以下三个含义：

1、以图形或表格的形式显示活动；

2、通用的显示进度的方法；

3、构造时含日历天和持续时间，不将周末节假算在进度内。

简单、醒目、便于编制，在管理中广泛应用。

甘特图按内容不同，分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表五种形式。

参考资料来源：百度百科-project

参考资料来源：百度百科-甘特图

Atlassian In Action-Jira之核心插件（三）

Jira的道在于构建了整个环境和思维模式，也赢得了市场的认可，成了一种势。无数的厂家便成了Jira的海洋生态当中的重要组成部分。有些厂家的插件是提升了Jira的体验，有些则是强化了特定功能。这里只推荐三个算得上 必须 使用的插件。

围绕这三个插件，我们能够搭建起研发管理的整体路线和迭代管控视图，简化流程，完善管理制度。接下来就介绍每个插件的场景和使用方式。

我们通过一张图形成一个大概的印象

我们当时选择这个插件期望满足的场景有下面几个：

我们项目管理常用的软件就是微软的Project，所以我们选项目标也是按照这样的思路来挑选的。最简化的概念就是 甘特图 。

当中有设置的必要的应该是Working schedule了

设置放假和周末，这样在计算任务起止的时候能够在甘特图中正确的显示，其他我没有做过多的设置。

从上图可以看出甘特图的组织形式分为4层。

1. 项目（Project）

2. 版本（fixVersion）：注意是根据父任务的修复版本确定的

3. 父任务（Story/Task）

4. 子任务（Sub-Task）

在甘特图的界面可以进行任务的管理。

可以拖动任务的两端进行开始和截止日期的调整，也可以直接拖动整个任务进行任务的调整。

任务的进度是通过下面的三角标识进度，这个计算是使用实际投入的工时与预计工时直接的比例。

蓝色的线是在日期栏直接左击，就可以设置一个时间线，默认是设置在选择日期的开始。可以用于设置迭代里程碑。

显示内容的设置界面如下：

可以看到有四种方式可以混合使用：

1. 面板

2. 过滤器

3. 项目

4. JQL查询语句

任务列表界面上元素都是可以根据实际系统中设置的字段进行调整的，如下图所示：

绿色的是自定义字段，灰色的是系统字段。自定义字段基本都是单纯的显示，系统字段会有一些其他的效果。

这个插件在前端没有任何感知，知道Jira系统中存在这个插件的基本也只有管理员了。但是对于管理员来说，这是流程推进、串联的最重要的工具了。

它的作用是在工作流的流转过程中可以附加其他的操作，列表如下：

可以看到主要有赋值、分配人员、评论、触发其他流转环节、自定义脚本等等，而且可以针对问题本身、父问题、关联问题。基本能够涵盖日常应用的场景了。

我讲一下我实践过程中，比较常用的几种场景：

使用到 Assign to last role member 或者Assign to role member 。场景例如bug，当测试发现一个bug时，可能并不直接指定具体研发，而是 提交给研发管理小组 确认之后再分配给具体研发，具体研发人员修改完成后，点击 修改完毕 按钮，转发给测试。测试若发现bug没有完全修复，点击 退回研发 按钮，直接退回对应研发（而且可以累积退回次数）。

这里面的几个步骤：

1. 修改完毕，会追溯到测试角色的最后一个经办人，并且将问题分配给他

1. 退回研发，会追溯到研发角色的最后一个经办人，并且将问题分配给他

为何要追溯某角色的最后一个经办人？因为内部可能还存在多次指派，甚至对bug进行分析后发现不是后端bug要指定给前端研发。测试不用自己分析要退回给谁，让流程来判断。

使用到 Transition linked issues 和Transition parent issue 。我们最早就讲过，整个系统是子任务驱动的，具体人员只用关心和管理自己的子任务（子任务只有开始和结束两个简单状态），但是父任务涉及多人合作和角色含义，状态和节点可能会有几十个，无论让谁来管理都是很困难的。场景，一个父任务需要UI、产品、前端、后端、测试共同完成。其中可能产品先行，完成之后交付给UI，完成就可以前后端介入，研发全部完成后才能交付给测试执行。

这里面思想其实很简单，就是子任务工作流+角色。首先对于不同角色要区分出合理的用户组，当每个人完成任务时，判断他自身的角色从而触发父任务的状态流转。比如产品完成任务时，转至 方案设计完成 ，研发完成时可以判断当前父任务下是否存在测试子任务，若存在转至 研发完成待测 ，若不存在说明不需要测试转至 研发完成无需测试 。

这里给大家一个小小的建议

当你添加自动化工作流时，这里时可以选择名称或者id的，id就是一串唯一数字，当你需要精确触发工作流时可以指定。但是像上面描述的那种情况，其实并不能完全判定当前的状态是什么。比如需要产品协助时，产品会先完成任务之后研发才开始，这时候研发介入的上一环节是 设计方案完成 ，但是也存在不需要产品研发直接开始比如研发内部优化，这种情况下研发介入的上一环节是 待办 。如果这时候指定的具体的工作流，起始状态不正确就无法执行。所以建议是使用名称，而且建议规范是 转至+下一环节名称 ，比如到研发这个环节，无论从待办或者方案涉及完成，甚至测试退回，都成为 转至研发 ，这样我们只要写一次post function就可以满足多种情况了。

注意 ：即使使用名称流转，也必须满足该流转的起始和中止状态满足当前情况。例如如果我 方案设计中 如果没有指向 研发进行中 节点，即使我尝试触发该流转也是无法执行的。

研发在质问我，已经9012年了我们还要使用工时这种low爆的形式来做绩效管理么？每天凑满8小时工作时间对于管理层就这么重要么？你们的能力仅仅就是看着这个人工时有没有记录好么？

如果你这么想，说明你没有想过研发管理到底该做什么。研发管理控制三要素：时间、成本、质量。控制的目的是提升，如何提升？必然是发现问题，改进才能提升。最简单发现问题的地方是 工时分配 ，而不是某个员工8小时工时本身。某个迭代中，那个story投入的工时超出成本，哪些人的bug工时投入超出正常比例、哪些人的线上问题投入工时较高、整体研发部门投入在非研发工作上的比例是多少，要不要优化。这些才是我们应当去关注并改进的。当所有人员只有3-5个人，可能这个数据受个人影响比较大，但是当人员超过30-50人时，个人少报或者没有正确填写的影响就已经比较小了，我们要观察的是趋势，大项的时间投入正常都是有记录的，这样基本就能够反应真实情况了。

所以Tempo作为目前时间管理最好的工具，在研发管理中重要性相信各位管理人员都有认知了。

tempo当前最新是9.4.2版本，我使用的是8.15.3 。我尝试升级过一次插件，结果大家都不习惯新的界面，我不得不退回老版本。

全局配置中有几点说明，我们是子任务驱动所以工时不允许记录在父任务。但是只有一个任务下有子任务的时候才是父任务，否则就可以记录工时。

Work Attributes是设置工时填写面板的自定义字段

注意 ：这里的字段只有通过记录工时按钮呼出的界面才有，比如完成任务时填报工时的界面是没有自定义字段的。

v9去掉的就是这个工时表，这个基本上是我们最常用的功能了。所以去掉之后大家都不知道怎么用了。

用户这个地方的下拉框可以选择如下几种选项。其中比较难理解的是账户这个概念，tempo里面实际上是有成本概念的，就是通过账户当中的金额来管理，不过我们没有使用过。

常用的几个是用户（分析单个用户的工时分布），团队（每个小组整体任务工时分布），高级（指定过滤器查看任务工时分布），问题（查看单个问题的人员工时分布）

时间区间可以任意指定，查询出的结果可以直接导出excel用于做透视图之类的。

v9主推的就是Reports操作的内容和界面形式应该是更加优化，上面的时间区间、过滤器设置（可以多选），分组可以多选和排序。

这个我们用的比较少，主要会针对某个具体问题、或者较大的Epic相关的项目站会、总结会时，分析人员工作进度和使用。

上述三个插件加入到Jira之后，我们完成了迭代整体控制、工作流实施、研发管理规范与提升三方面配置，基本已经可以开始组织一个研发团队为了同一个既定目标按照统一规范流程进行开发，而且尽量简化过程降低研发非研发类工作的占比。但是我们还是可以使用一些其他的插件来提高研发管理整体效率。另外必须说一句，这些插件的仪表盘可用插件没一个能用的。