项目管理亮点

本文目录一览：

• 1、企业计划管理系统有哪些显著特点？
• 2、都有哪些好用的项目管理软件？这5款值得一试
• 3、项目管理的总结和反思
• 4、如何做好大型OA系统的项目管理
• 5、如何才能使项目管理走向成功？

企业计划管理系统有哪些显著特点？

ERP具有以下几个方面的特点：

1、 是企业各种资源管理的集成系统

除传统的MRP II功能外，ERP的管理功能大大增强，集成了企业的其它管理功能，如：

市场信息管理；

质量管理；

分销资源管理；

设备管理；

运输管理；

项目管理；

人力资源管理；

数据采集和过程控制接口;

决策控制等。

使得ERP真正成为企业各种资源管理的集成系统。

2、 融合其它先进管理思想和方法

MRPII与JIT的结合

MRP II是计划主导型的生产管理方法，是“推”式方法。复杂的生产活动被分解成若干阶段和环节，按预定的计划安排人、财、物等资源，有步骤地进行供、产、销等各项活动。后续阶段或环节的活动，基本上是由先行阶段或环节的活动结果来推动的。

准时制生产（Just in Time，JIT）是日本兴起的生产管理方法。这是一种现场控制主导型的“拉”式生产管理方法，生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的。

MRP II强调计划推动，JIT强调需求牵引。一个重视计划，一个重视控制。然而计划和控制均是生产管理的重要职能，所以应把二者结合起来。

ERP还融合了：

全面质量管理（Total Quality Management，TQM）；

优化生产技术（Optimized Production Technology, OPT）等先进管理思想和方法。

3、 供应链的管理

供应链的概念

生产过程四环节：供、产、销、市场。各环节之间都存在对生产资源的“需方”和“供方”，形成首尾相连的长链。每个企业都在供应链上，通过生产过程四环节中的市场与其他企业相连。

从拓扑结构来看，供应链是一个网络，即自主或半自主的企业实体构成的网络，这些企业实体共同负责一类或多类产品相关的采购、生产并最终将产品送达顾客等各项活动。

从运行机制来看，供应链是一个过程，即根据顾客订单，通过原材料供应、存储、产品生产、产品送达顾客的一个物品的移动过程。

供应链的特点

供应链中存在着三个流：物流、资金流以及信息流。其中物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流动则是双向的。这三种流贯穿了企业的全部活动。供应链既存在于制造行业，也存在于服务性行业。供应链中的实体包括供应商、工厂、仓库、分销中心和零售商，其产品也可以是某种服务。供应链有时也称为“需求链”或“价值链”，是实现最终顾客价值的综合过程。

供应链管理的概念

对由供应商、制造商、分销商、零售商到顾客所构成网络中的物流、信息流、资金流进行管理。计划和协调与上述三种流相关的所有活动，使其成为一个无缝的过程。供应链中的活动包括：订单处理、原材料或在制品存储、生产计划、作业排序、货物运输、产品库存、顾客服务。有效的供应链管理是指：在不降低质量、不降低顾客满意度而使成本不断下降的前提下尽快协调各环节的活动。

4、 基于工作流

工作流的概念

工作流（workflow）是为提高工作效率而提出的概念。目前一种工作流的定义为：业务流程的全部或部分自动化。在此过程中，文档、信息或任务按照一定的过程规则流转，实现组织成员间的协调工作以达到业务整体目标，这样的业务流程称为工作流。与工作流有关的基本概念:

（1） 业务流程：

在功能确定的组织结构中，能够实现业务目标和策略的相互连接的过程和活动集。

业务流程通常可以从两个逻辑层次来分析其构成，即任务逻辑与组织逻辑。前者体现的是任务的处理流程，即在什么时间点应该做什么和如何去做；后者则体现企业内部的组织结构与关系。这两个逻辑层通过组织策略集成在一起，这种策略机制即"谁必须执行哪项工作"，它屏蔽了行为活动的具体实现，使流程的改变可以独立于个体工作行为的改变，从而增强了业务流程重组的分布性、灵活性与虚拟化程度。

（2） 过程：

为业务流程的形式化描述，用来支持系统建模和运行过程的自动化。过程可以分解为一系列子过程和活动，其定义主要包括描述过程起始、中、终止的活动关系网络，和一些关于个体行为的信息，如组织成员、与IT相关的应用和数据等等。

（3）活动：

任何一个业务流程都可以分解到最基本的行为步骤，称“活动”。它代表了为完成流程的最终目标而执行的独立的、最小的任务。活动是过程执行中可被调度的最小工作单元，要求有人或机器的参与。

工作流管理支持业务流程及信息过程重组的技术包括：

（1）业务流程建模及工作流描述：需要有工作流模型及方法对工作流进行描述，并获取业务流程，工作流描述是流程的抽象，其抽象层次高低取决于工作流描述的目的。

（2）业务流程重组：需要有优化流程的方法。流程优化策略依赖于重组的目标，工作流程高层次的描述为重组提供了推理的便利。

（3）工作流执行和自动控制：需要有技术、方法来执行和控制工作流定义中所描述的任务。

面对日趋激烈的商业竞争环境，需要更加综合化、集成化的战略解决方案，工作流管理技术应运而生。但它与管理思想和管理业务的转变密切相关，国外有些公司因未注意到这一点而实施的业务流程终于失败的案例可引为借鉴。

5、 动态企业模型（DEM）、支持企业业务流程重组

动态企业模型DEM或动态ERP 系统对现有的MRPII言却是一次变革，要实现动态化需要触动现有系统的整个框架。

MRPII和现在有的ERP，其全部功能一般被划分为一、二十个子系统，在此基础上组织或集成为整个系统。由于这样的系统是由粒度较大的子系统集成的，这就限制了其灵活性、动态性只能在粒度较大的子系统水平上。但企业的业务流程是由企业中不同角色的一系列活动所组成的。动态企业模型要实现业务流程重组（再造）就要求在活动这个功能层次上进行重组，这显然要求的是一种小粒度的功能划分。正是这种功能划分粒度大小的矛盾使得现有系统的体系结构成为实现动态化的障碍。

很多现代企业为了适应市场组织结构和技术的不断变化，被迫重新评估和调整其业务处理结构，即所谓的业务流重组（再造）。这种流程重组随着市场竞争的加剧而显得日益重要。

对现在有的ERP和MRPII而言，每进行一次业务流程重组均要重新修改原程序，实现模式重组的周期长，速度慢，导致实际上的不可行。由此导致动态企业模型DEM概念的提出。

DEM试图把企业业务处理过程和企业管理应用软件集成起来。

DEM的功能范围相当广泛，其核心在于对业务流程重组的支持。

DEM是业务流程驱动的，它面向流程，建立在优化业务活动的基础上，具有适应业务改变而相应改变业务模型的能力。

动态ERP系统或DEM宜用分布式对象技术进行分析、设计、和实现。实现基于分布式对象技术的动态ERP系统，主要任务为：

（1）系统分解：对传统MRPII/ERP的各模块进行分析，将每一部分分解为一些基本的活动任务，称之为MRPII功能单元；

（2）按分布式对象技术标准CORBA、DCOM等将上述功能单元封装或设计成标准对象；

（3）定义业务流程和角色；

（4）建立业务功能模型、业务流程模型、业务组织模型、ERP配置模型；

（5）建立工作流程管理和控制机制；

（6）利用分布式对象技术建立分布式计算环境，主要是建立分布式管理机制。

6、 引入计算机及相关领域的最新技术

基于Intranet；

采用多层Client/Server结构；

支持分布式数据处理;

采用开放式数据库接口;

能够跨平台运行；

高度模块化、具有可扩展的业务框架；

高度模块化可以实现对系统的自由剪裁和重新配置，以满足不同用户的配置。

可扩展的业务框架可以适应管理思想的发展、用户需求的变化与多样性，并使软件的维护、扩展和二次开发更加容易。

具有个性化用户界面和个性化设计；

支持智能化的信息处理功能；

具有商业智能功能（Business Intelligence, BI）。

支持支持电子商务；

具有高可靠性和安全性。

与其它系统接口，实现企业更大范围内的信息集成

都有哪些好用的项目管理软件？这5款值得一试

随着市场竞争加剧、产品利润走薄、用户响应要求提高、产品更新迭代加快等各项因素的变化，项目管理开始成为越来越多企业的管理方式。

项目管理的核心目标是在规定时间和预算内，完成事先确定的范围内的工作，同时达到质量要求。如果你的工作包括项目管理，并且自己也想提高管理技能，除了多和外界交流，通过优秀的项目管理软件改善工作效率和习惯也是一个好办法。

那么，究竟有哪些好用的项目管理软件呢？下面这6款你可以试一试：

Teambition是阿里巴巴旗下的项目管理工具，提供网盘、待办、文档、日历、项目等应用，目前正在向一站式企业协作平台发展。

Teambition面向个人用户免费开放，支持文件、日程、群聊、日历、通知等功能；企业版需要付费使用，除了个人版的所有功能，支持成员管理、任务分配等团队协作功能。

Teambition的功能非常细致全面，支持丰富的第三方账号登录，同时将实现个人、企业同账号，方便用户同时管理私人文件和公共文件。

Teambition使用评测请点击阅读：Teambition使用评测：功能综合，与钉钉融合是一大亮点

Worktile同样是从项目管理起家，目前正在向企业协作办公平台发展的企业工具。Worktile面向30-1000人规模的公司，提供任务管理、消息、日历、网盘、工作汇报、审批等功能，可以实现项目管理、规范流程、知识库搭建等多种应用。

Worktile界面友好，设计每管，文档功能默认支持Markdown语法，允许多人编辑。企业版除了可以创建任务、日程等，还支持统计分析等高级功能。

Worktile使用评测请点击阅读：Worktile使用评测：功能全面的项目管理工具，协作和OA集成是2大亮点

Tower定位于精简专一的团队协作工具，适用于中、小企业使用。它的最大特点是和微信高度集合，团队成员在Tower上的操作都会通过微信进行同步。

通过Tower，用户可以创建团队、项目、动态、周报、日程，可以满足一般的项目管理需求。不过网盘、工作汇报等其它项目管理工具提供的功能，Tower暂不支持。

Tower使用评测请点击阅读：Tower使用评测：功能精简聚焦，适合小团队轻量级项目管理

Joywok定位于连接员工、客户、合作伙伴的企业统一通信协作平台，可以按需定制，为用户提供私有化部署服务。

通过Joywok，用户可以连接企业内外、实现全员合作，享受免费语音、视频、邮件服务，同时进行云文件的共享和管理。除此之外，Joywok的项目管理报表还支持文件导出。

Trello定位于轻量级团队流程协作和列表管理平台。本质上，它是一个“列表的列表”，可以方便不同的团队成员贡献和追踪进度，但在回顾和总结上的功能分布有所欠缺。

Trello提供看板和卡片功能，非常适合个人进行任务管理。

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原文标题：《都有哪些好用的项目管理软件？这5款值得一试》

作者：杜会堂

本文来源于36氪企服点评

项目管理的总结和反思

项目管理的总结和反思

项目管理的总结和反思，作为一个成功的公司，是避免不了总结的，因为在总结过程中，我们是会发现，往前是有什么优缺点暴露出来，这样我们就很快的可以完善优化，所以总结反思是必不可少的，下面分享项目管理的总结和反思。

项目管理的总结和反思 篇1

带项目已经一年了，在这期间无论从技术上还是管理经验上感觉自己成长了许多，在整个项目组中，我为项目经理，但同时我也是最辛苦的。但我更享受这种感觉。

现总结下这一年在项目中是如何进行管理的，希望大家看了能给出好的建议。

首先说明下，因为公司是属于事业单位，而且里面的员工大多都是干了好多年的老员工，所以公司里平时的工作氛围并不好，工作非常懒散，迟到现象更是非常严重，一天中有效工作时间能够保持在5小时就不错了。当然，我并不属于这一类。我曾像领导反映多次这种现象，但领导并没有给出一个合理的解决方案。

之前项目组分工的时候，都是给某人分配好任务，然后就不管了，对工期也没有太多的限制。因为本身员工懒散，公司也习惯了这种懒散的状态，所以每个项目的工期都会拖得很长。

在我管理项目后，领导和我说需要改变这种状况，于是我们实行明确的分工制度：

1、项目开始时由我对项目进行拆分，将其拆分为一个个的小功能点

2、将每一个小功能。分给项目组每个人，并指定工期。

其实对项目进行拆分并预估工作量是一个挺困难的工作，当我对项目进行拆分完毕，其大致的实现思路我也基本了解了。

我对项目组成员进行分工，最初公布分工以及工时时，大家都感觉不可思议，因为我分的时间几乎都很短，大家都认为完不成。但最终，却是在我估计的时间内完成了。而这个项目，大家对时间的利用率，大家的工作效率有了明显的提高。

在我管理项目中，我主要做以下工作：

1、和需求对接，进行整体的技术选型与数据库设计

2、控制项目的进度

3、对项目组成员分工

4、项目创建，核心代码以及一些基础代码的编写

到了后面这个项目，公司需求方其实不太负责，基本上整个项目的所有工作都由我们项目组做了，而做好的原型图也没有一个好的反馈。在这推荐一个画简易的原型的工具 Balsamiq Mockups 3，简洁易用，我一直在使用。

通过这几个项目，也发现了些问题：

1、项目组成员之间交流不够，有的一个同样功能的方法，却写了不同版本。

2、其中个人觉得最难办的就是项目组中有个别老员工，工龄都比我长好几年，有些时候甚至会耍脾气，开会的时候只会盯着手机。我也没法去说这种情况，说了只会使关系恶化，当然，像我领导去反映这情况，我也没干过这事儿，因为我和领导关系还不如人家。

项目管理的总结和反思 篇2

作为公司的高层管理者，总结过去一年来的工作，你是不是也有很多话想说？是不是也有过这样的疑惑？

1、 罚款是没有用的

对于一个基层管理者来说，罚款是有用的。对于基层员工，不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是如果你是高层管理者，你就会知道罚下属的款是没有用的。就像小孩子犯错，父母会满街追着你打，当你成人之后，他们就不会这么做了。

因为下属不是机器，尤其是你管的不是一些从事实干的员工，而是下一级管理者的时候。罚款的效果是很低的。

所有人似乎都认为，罚款是雷霆手段，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！你觉得这个手段有用的时候，被罚款者的心态却是“罚就罚吧，反正罚钱了，你还想怎么样？”根本没有把教训放在心上。

2、没有民主、刻薄之分

民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。

一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。

所以，一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。

3、人才就是那些不听话的人

一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。

只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。

高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情基层主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。

4、 看问题，要深一层思想

一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个基层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

5、好人难做

一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。

一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。

6、善于从大局出发

高级主管，永远都要明白：什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些基层主管，而他们都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。

所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么基层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。

7、善于学习和发现

这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。

基层管理者如果学习力不够，不能及时发现下属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。

8、坚韧、坚韧再坚韧

这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。

世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？

很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。

项目管理的总结和反思 篇3

从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。

一、项目成功之处

1、项目进度管理相对较好

本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。

2、建立起了一些管理制度

在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面：

（1）新业务需求响应机制

新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的'头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。

从需求的接收到最后上线后的反馈等环节

（2）上线机制

由于历史原因，我们项目团队相关工作的规范性不如BOSS那边，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向BOSS侧接轨，制定了上线流程，每月允许上线两次，上线之前需要提供需求、设计、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才允许开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。

（3）沟通机制

建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是会后没有真正去做，会议成了一种形式。

（4）系统运营报告制度

项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用情况。在项目期间，我们建立了系统运营情况每月报告制度，将系统重要应用的使用情况以月报的方式发送给领导及相关人员。

二、项目不足之处

1、对项目合同的把控不足，给后续管理工作带来隐患

由于公司IT系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设，因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不足。主要体现在以下几个方面：

（1）合同中的项目的建设内容与当初汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对，有一些我方希望纳入的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。

（2）项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。

（3）在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地考虑好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不适合本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中详细的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。

2、新业务的开发模式

由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采用的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、设计、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、设计、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不足，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一考虑需求和设计的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有考虑到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的工作重点应该放在哪里；

这种开发模式在下一期的项目中需要改进，不能再采用这种方式了。

3、建设方案设计及汇报能力不足

本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的情况是方案由我来写，主管提供一些指导和意见，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深刻的教训，需要吸取。

4、需求文档和设计文档的规范性

需求文档和设计文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参与过的项目来讲，需求和设计能够做的好的很少。需求文档和设计文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才能清晰地描述清楚需求和系统的设计？

5、应用推广重视度不够

建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才能够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。

如何做好大型OA系统的项目管理

可以通过下面这个案例来看一下大型OA系统的项目管理是如何实施的：

以专业优势占据行业链顶端的设计研究院，一直在创新：三十年前，他们用手工画图，靠设计立身市场；二十年前，他们用电脑绘图，靠技术占据顶端；现在，他们引入OA办公系统从强化管理入手，借力泛微OA系统进行工程项目统筹管理，实现组织价值最大化…

需求分析：

在国家EPC项目大力推行的背景下，专注交通、建筑、市政工程等领域的设计研究院，业务逐渐向上下游延伸；承接的项目金额大、周期长、审批严，这让设计研究院实现组织规范化管理之路问题重重：

时间进度问题：出图时间、实施进度难把控

财务收支问题：项目收支、合同信息查阅难

质量检测问题：技术文档、项目标准难贯彻

信息共享问题：技术图纸、工程方案共享难

（设计研究院“项目-合同-技术文档”管理思路）

OA系统为设计研究院打造规范化项目管理平台，打通设计人员、施工人员、管理人员之间的信息通道，让项目、合同、文档的审批符合国检要求、过程可追溯。

一、设计研究院项目亮点

1、项目统筹管理，策划、校审标准化

设计研究院每年大大小小的工程不仅要考虑行业规范、国家标准、工程质量，还要规范合同、进度、审批的管理过程，加强项目管控。

泛微OA围绕“立项、策划书、图纸”三大因素，让设计研究院在守规范、重标准的前提下实现项目统筹管理。

搭建项目库形成项目台帐

项目立项后，通过表单建模功能结合项目类型对设计研究院的大小项目进行分类，形成专属项目库；在OA系统的流程功能作用下，关联合同信息、项目过程信息，确保项目信息记录准确、高效。

同时，相关人员在OA系统的项目台账内，根据项目分类就能快速查阅具体项目的基本信息、进度安排、负责人等信息，方便及时对项目情况做出判断。

项目策划书评审

立项后的项目，相关人员依照制度和现场勘察情况，在系统提交项目策划书，填写项目策划详情、明确项目产值分配、制定工程进度及项目具体组成人员。

（工程项目策划书）

一旦审核通过，项目经理严格按进度开始执行，流程执行标准化、责任落实到人、保证工程进度。

图纸三级校审

设计研究院的图纸审核严，泛微OA结合行业要求落实“图纸校核、图纸审核、图纸审定”三级校审流程，形成出图审批单，不仅提高了校审效率，还能便捷查阅图纸。

小结：OA系统以流程规范项目审批，详细记录过程信息，不仅提高各节点执行效率，还能让信息有效共享，让工程保质增效。

2、合同管理分类全，收支明细随时查

多项目同时进行很难保证合同执行进度，有时项目执行到一半首款还没到、想查看具体项目的合同，又无从获取…

泛微OA结合合同会签流程、表单建模等功能规范合同审批流程，形成详细的合同台账，信息查询方便，审核标准化。

合同会签审批

提交合同基本信息，经相关人员会签审批后归档形成合同记录。

合同台账

合同流程归档，信息自动录入系统形成合同卡片，金额、编号、项目经理、客户信息一目了然。

小结：泛微OA通过信息准确、分类清晰的合同管理功能，帮助管理层随时获悉项目具体收支情况，为决策提供有利依据的同时，让合同信息透明化、规范化。

3、技术文档有序归档，质检、查阅有保障

项目过程中的技术文档作为设计研究院内部有效的项目审查依据，国检要求极高。实现按标准归类、按需求查阅，对于项目推进至关重要。

OA系统通过规范、清晰的流程，按照国家标准规范，实现项目过程中的所有技术文档的全过程管理，依照项目需求、进度及时变更文档信息，防止项目需求、技术文档两张纸的现象。

确保一个项目，一个文档库，项目相关人员只需按照项目维度就能查阅项目过程中提交的审批流程及所有文档记录信息，信息准确、追踪方便、责任清晰。

小结：泛微OA将项目过程中的策划书、图纸、审批单等技术性文档形成组织特色知识文库，实现信息收集、变更、分享、再应用过程，充分发挥组织知识体系价值。

二、设计研究院项目具体实施价值

项目过程的标准化管理作为设计研究院创新升级的重要一环，将从智能化管理上不断优化项目实施过程。

泛微作为专业OA软件供应商，以高效的管理、规范的程序实现设计研究院标准化、流程化、信息化的“三化”管理模式，实现价值最大化：

标准化：遵守国家质检标准，流程、审批、信息规范执行

流程化：流程贯穿项目全程，记录、流转、校审一套程序

信息化：项目信息详细记录，文档、合同、进度随时监督

如何才能使项目管理走向成功？

项目管理要走向成功，通过多年的经验总结，已经有一套完整的项目管理知识体系。目前几乎所有的项目都是按照这样的一套管理方法来做项目的。

要做项目管理我们先看看什么是项目管理：

项目的过程

项目管理的知识领域：整合管理，时间管理，范围管理，干系人管理，质量管理，采购管理，人力资源管理，质量管理，风险管理，沟通管理。

项目管理是通过运用管理工具，知识，技能和技术于项目，使达到项目目的的。

一个项目通常是经过五个阶段：启动，规划，执行和控制，收尾

启动阶段：主要搞清楚项目的背景，为什么做，做什么；有哪些干系人，项目的战略目标以及确定项目经理，合同；

规划阶段：WBS，风险管理

执行和控制阶段：风险控制，成本和绩效管理，变更管理

收尾：验收归档，审计，财务结算，流程，付款。资源处理

启动阶段的重中之重是搞清楚我们要做什么（项目目的）：3W1H（why为什么，what做什么，who干系人，how怎么立项）。时间，成本，范围是制约项目质量的三要素。What做什么可以通过smart五个标准来确定：具体的，可测量的，可实现的，现实关联性，时效性。项目目标归纳为：做什么，为什么做，完成时间，需要的资源，如何评估它的效果，项目完成的场所。

干系人：识别干系人，干系人登记册，干系人管理矩阵

规划阶段：WBS，有按阶段分解和按结果分解；风险管理识别和风险管理计划表。

执行和控制：

成本进度绩效指数：实际成本AC，计划价值PV，计划完成价值EV，CV=EV-AC，SV=EV-PV，CPI=EV/AC，SPI=EV/PV。

CV0预算有盈余,0成本超预算,=0成本刚刚好

SV0进度超前.0进度落后,=0进度刚刚好

变更管理流程：变更的必要性，对项目的影响（时间，成本，范围），有没有同时一起需要变更的。要避免项目蔓延和项目镀金

项目蔓延就是不经控制的时间，成本，范围的变更；项目镀金，就是项目团队在项目范围之外主动增加的项目目标。

收尾：客户的反馈，时间，范围，成本，质量跟规划时候的对比，收获及成功经验，风险控制，团队成员绩效评定级庆功表彰

这里主要讲一下项目的复盘：

回顾目标：当时启动项目时的期望

评估结果：与现在项目完成的结果，对比亮点和不足

分析原因：项目成功的关键因素和失败的根本原因，主观和客观的

总结经验：包括体会，体验，反思，规律，以后的行动计划。需要哪些新措施，哪些措施可以继续，哪些项目可以叫停。