项目管理的管理

本文目录一览：

• 1、如何进行项目管理
• 2、项目管理的管理形式有哪些-项目管理的形式
• 3、项目管理怎么做
• 4、什么是项目管理
• 5、项目管理包括哪些方面？

如何进行项目管理

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。

项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。

项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

在项目管理的过程中，除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：

1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。

2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。

3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。

4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。

5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。

6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。

7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

项目管理的管理形式有哪些-项目管理的形式

项目管理的管理形式有哪些-项目管理的形式

项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。下面，我为大家分享项目管理的形式，希望对大家有所帮助!

设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理

有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调。

对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。

设置项目主管，对项目进行临时授权管理

有些项目的.规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替。

可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。

设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理

项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫;项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决;

而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。

因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。

设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理

所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。

—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。

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项目管理怎么做

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

什么是项目管理

项目管理，即对项目进行管理。

项目管理是为了让团队能够有序、有质、快速交付有价值的产出物。一般项目管理的流程主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五大过程组。

在实际的工作中，我们不能用纯直线思维去理解项目管理各过程组之间的关系，各过程组之间在很大程度上可能存在相互交叠，甚至并行展开的情况。例如，执行过程组与监控过程组通常是并行开展的，但监控过程组并不仅仅是针对执行过程组，而是会针对其他所有过程组，因为任何工作都需要监控。

项目启动阶段

项目启动是项目运行的第一阶段，是项目计划和执行的基础。在这个阶段，需要编制项目章程并识别项目相关方，最后召开项目启动会，授权项目经理启动项目。

项目规划阶段

项目规划为项目执行制定标准、分配职责，指引项目顺利开展。在项目规划过程中需要制定出一份具体、全面、准确的项目计划，使项目在性能质量、成本与工期三者间达到最优平衡。

项目执行阶段

项目执行过程就是通过执行项目计划中分解的具体工作，以实现项目目标的一组过程。在整个项目执行的过程中都要注重内外部的沟通工作，保持项目信息的有效沟通和及时传递，提高工作效率。

项目监控阶段

项目监控跟踪、审查和调整项目进度，对项目各方面，如范围、进度、成本、资源、质量和风险等信息进行监控，识别与项目计划的偏差。

项目收尾阶段

项目的收尾过程涉及到整个项目的阶段性结束，其中，项目验收是核查项目计划规定的各项工作或任务是否已经全部完成，可交付成果是否令客户满意。

最后，对项目进行复盘与归档，总结项目经验，为下一步的项目争取更多的资源并做好同类项目的流程优化，形成文档总结沉淀。

项目管理包括哪些方面？

第一，项目范围管理。这主要是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。主要工作包括了范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

第二，项目时间管理。是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。所包括的工作内容比较多，例如具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等各项工作。

第三，项目成本管理。是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。

第四，项目质量管理。这是为了达到用户所期待的质量，从而要完成的工作，质量规划、质量控制等都是要做的。

第五，项目人力资源管理。保证所有参与项目的人能够最有效的发挥自己的实力完成管理措施。组织的规划、团队建设、人员招聘等都是项目人力资源管理所负责的。

除了以上提到的五点，8Manage PM项目管理系统还包含项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理、项目干系人管理等，这些都是项目管理所包括的内容。