汪小金项目管理

本文目录一览：

• 1、做项目，不可不知的6个基本问题？
• 2、2019年12月PMP备考经验：两个月三本书通过PMP考试
• 3、现代卓越汪小金博士讲的PMP受欢迎吗？
• 4、项目管理的发展怎么样？?

做项目，不可不知的6个基本问题？

曾经有一次被有一次到企业中培训，客户高层在培训前专门找我谈培训需求，特别强调：务必让他的各级干部弄明白什么是“项目”工作。因为在这位高层看来，他的那些经理们根本不会定目标，不会立项，搞不清楚什么工作可以当作项目，什么工作是日常工作。作为项目管理从业者来说，“什么是项目”这样的问题已经是如空气和水一样事物了，但现实再一次教训了我，企业项目管理的基础并不是如我们想象的那样，甚至连一些基本的概念和术语也是混沌不清。终于在一次深刻理解了《PMBOK指南》的目的之一“提供和推广一套项目管理专业的通用词汇”，对于现实来讲是多么的重要。

本文从项目的定义开始分析，梳理与项目相关的诸如组织、使命、愿景、战略基本概念，从项目的角度厘清这些概念的相关关系。关于什么工作可以当作项目来做提出了“三个有一定”的判断方法；关于如何裁剪项目管理过程提出了“三个有利于”的原则。另外还分析了组织项目的来源与创新的推动力，通过分析项目的类型，为发展项目管理方法论提供了指南。

1. 什么是项目

PMI在《PMBOK指南》中给项目下了一个简洁但不简单的定义：“项目是为了创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性工作”。PRINCE2给项目的定义是：“项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。”。IMPA给项目的定义是：“项目是为了在一定的时间和成本制约下，按一定的质量标准实现既定的可交付成果而开展的工作”。质量专家朱兰认为：“项目就是一个计划要解决的问题”。

图1 项目的基本特性

综合权威观点，可以概括出项目的几个基本特性：

（1）独特性。独特性体现在项目的结果上，即产品、服务或成果，统称为可交付成果，因此项目是结果导向的。

（2）目标性或目的性。项目是一个被组织系统，系统的特性之一就是目的性，所谓“目标或目的”是对可交付成果的定性或定量的描述。

（3）临时性。项目从工作角度讲是临时的，外推到为完成临时性工作的项目组织（团队）上，也将具备临时性的特点，即有明确的开始和结束时间。

（4）渐进明细性。独特性的目标往往与不确定和复杂性相联系，需要逐渐地认识和解决。项目的目标、成果、范围都具有渐进明细的特点。

（5）开放性。项目要创造结果，就需要消耗时间、成本、资源，需要与项目所处的环境发生各种各样的联系；开放性也决定了项目是跨职能的，组织内的各组成部分是有机联系在一起的。虽然从技术上可以主要由一个部门负责，但是不与其它职能部门发生联系是不可能的，因此单一职能的封闭的项目不存在。

（6）变革性。项目是引入变革的手段，通过创造独特的成果，试图改变所属组织现有的状态，使之达到未来新的状态。项目是推动所属组织演化优化的内生动力。

以上六个特性中，最根本的特性是独特性和临时性，其它特性都是这两个特性的延伸。

2. 什么工作可以当作项目来做？

那么现实中什么工作可以当作项目来做呢？如果按照项目化的思维：任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，它就是“项目”。如果你更看重它的永久性、重复性，以及一开始就能明确全部细节，它就是“日常运营”。但是如果我们这么说，企业的经理们可能一脸懵逼的问：“去车站买个票，也能算是项目？”，“部门组织个活动，也算项目？”

在这里我们似乎犯了一个错误，把项目工作和项目化思维给混淆了，诚然我们可以按照主观意愿，把任何我们认为具有独特性、临时性和渐进性的工作当作项目来应对，但是从组织（公司、企业、事业单位）层面上，不可能把那些鸡毛蒜皮的事，成立一个所谓专门的项目来做。当企业的经理们问“什么工作可以当作项目来做”的时候，其实他们真正想知道的是：站在组织的角度，什么类型的工作才值得启动一个项目来做？

虽然按照《PMBOK指南》中所说：“项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及一组人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。”但是我们不得不给实践一个更简单、更容易把握的指导建议，毕竟我们所服务的客户，并不是要从理论上研究什么是项目，而是从实践上实施项目。笔者根据自己教学咨询实践和总结出如下的指导建议：

图2 三个“有一定”

在组织中，一项工作是否值得上升到组织层面成立一个项目，首先需要符合独特性和临时性，然后从工作的体量上再判断如下三个指标：

（1）有一定的时间跨度，例如1个月以上；

（2）有一定的组织规模，例如3人以上；

（3）有一定的职能交叉，例如至少要2个以上职能配合才能完成。

注意第三条用的是“职能”而非部门，因为二者并不是一一对应关系，一个部门至少具备一种职能，往往是具备多种职能。

以上三个指标，又称作“三个有一定”，需同时满足，否则这种工作就不值得上升到组织层面立项，只需要当作“日常工作”分配责任人进行跟踪处理，当然在处理时是否使用项目化化的思维模式是另外一回事。

注：无论是日常工作还是项目工作，都需要管理，管理的五种基本职能（计划、组织、指挥、控制和协调）都是相通的，只不过在应用时需要根据工作的特性灵活对待。

3、什么样的项目管理过程是有效的？

众所周知，《PMBOK指南》属于项目管理的知识体系，不属于方法论。说得简单一点就是要掌握管理项目的知识可以学习《PMBOK指南》，但是你无法直接使用《PMBOK指南》的知识直接管理项目。《PRINCE2》虽然是项目管理方法论，但是也不是能不管企业实际情况就照搬照抄的。每一个企业都有每个企业的特点，显然从项目管理方法论层次上，没有放之四海皆准的方法，我都需要进行“裁剪”。注意“裁剪”一词的含义比较丰富，含有减少、增加和调整的意思，不仅仅是减少。

那么问题来了，那么多过程、工具和文件，我怎么知道怎样裁剪才合适，《PMBOK指南》中给出了一些注意事项：

（1）裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。

（2）项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其它变量裁剪管理这些制约因素的方法。

（3）对某一特定项目而言，方法论中的裁剪方法本身可能也需要进行裁剪。

这些注意事项，总结一下可以作为总的指导原则，即：“实事求是、灵活机动”。另外尽管从方法论层面是多样性的，但是不代表背后没有统一的规律，总结这些规律，笔者提出可以用 “三个有利于”的原则来对裁剪后的项目管理过程是否有效进行判别，即：

（1）是否有利于提高工作效率，

（2）是否有利于达成正确效果，

（3）是否有利于增加组织的商业价值。

图3 三个“有利于”

所谓效率是指项目执行的成本效率和进度效率；所谓效果是指项目的可交付成果和质量；所谓商业价值，即是否可以增加组织的有形和无形资产。裁剪前可以用这三个原则进行分析，裁剪后可以用这个三个原则进行检验，发现偏差持续改进。

4、什么是愿景、使命、战略

组织存在的目的是创造商业价值（有形或无形、盈利或非营利），那么组织就不得不回答诸如愿景、使命、战略这些基础问题，因为对这些基础问题的定义，决定着组织将成为什么样的组织，如何才能成为这样的组织，体现在具体行动上，也就决定了组织会发起何种类型的项目。

好比一个人，先要有一些对未来的憧憬和愿望（愿景：过上好日子），然后进行人生定位（使命：当科学家、演员、企业家等），然后制定策略和目标（战略：分三步走）。因为愿景的长期性，为了实现它并不是一步就能完成的，我们需要脚踏实地的完成学习、就业、工作、创业等等一个个具体的工作（项目组合、项目集或项目）才能达成我们的愿景，当然随着对实际情况的深入了解（理想的丰满与现实的骨干），我们会不断的调整我们的愿景（提高和降低期望），调整或重新选择方向（调整或变更使命），优化我们的总体策略（战略调整或优化），进一步又催生出新的项目组合、项目集和项目。

鉴于愿景、使命和战略对于项目的影响是如此之大，有必要对这三个概念进行梳理。

图4 WWH模型

组织愿景，即组织将来是什么样子？

是组织对未来发展的构想和设想，以及对未来的憧憬及展望。或者说是一个组织的远期愿望及长远目标。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的组织？”的持久性回答和承诺。

例如：微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司。

当然我们也可以说“项目愿景”，项目愿景其实就是项目的总体目标。

组织使命，即企业的业务是什么？怎样去实现愿景？

是一个企业之所以存在的根本目的和理由。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。企业使命决定着企业的业务性质、经营理念和发展方向。它阐述了：企业的任务是什么； 这些任务的必要性；企业能为社会做出怎样的独特贡献；说明了企业的价值观、信念、原则。

例如：微软公司——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。迪斯尼公司使命：使人们过得快活。

组织战略，如何做才能完成使命实现愿景？设定什么样的目标？

战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断变化的环境中挑战资源配置来取得竞争优势从而实现相关方的期望。

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是组织使命的展开和具体化，是企业使命中确认的组织经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是组织在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

企业战略具有层次性的特点，一般可以分为: 公司战略、业务单元战略和组织运营战略。

(1)公司战略，又叫总体战略、集团战略，包含三种战略类型，分别为成长型战略、稳定型战略、收缩型战略。公司战略目标定义的公司总体目标。

(2)业务单元战略，又叫竞争战略，包含三种战略类型，分别为成本领先战略、差异化战略和集中化（业务聚焦）战略。业务单元战略目标是对公司总体目标的业务角度的分解。

(3)职能战略，又叫运营战略，是指组织的各个组成部分如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层面战略和业务单元战略。职能战略是从经营角度对公司目标的分解。

图5 战略与项目的关系

战略的决策是在复杂、不确定的环境下制定的，战略决策往往会直接导致组织的变革，无论哪一个层次的战略目标，都有可能导致项目组合、项目集或项目的产生。

战略（strategy）有时会被用在其它方面，例如谈判战略（策略）、项目战略、技术策略……。在这些场合的“战略”，如果是描述行动步骤的我们可以理解为：总体（高层次）计划，如果是描述目标的我们可以理解为：总体目标、高层次目标、主要目标。

5. 项目的来源与推动力

项目是组织引入变革的手段，变革意味着创新，关于创新可能有千百种的定义，如果不限制使用的语境的话，共通的特点是“做点跟以前不一样的事”。

如果从企业竞争战略的角度上讲，主要体现在产品的差异化上。迈克尔•波特教授在它著名的《竞争战略》一书中指出企业竞争主要体现在两个方面：差异化和降低成本。最终企业是否能生存下去，差异化起着决定性的作用。要做到竞争的差异化，唯一的解决思路就是创新。项目正是来源于组织参与竞争的需要，竞争越多、越激烈、越多广泛，催生的项目就会越多。

图6 创新链

一般认为差异化主要体现在产品上，但这是不全面的，企业竞争的差异化体现在交付价值的各个环节上，至少在如图6所示的各个环节都可以实现差异化，笔者称之为 “创新链”。在这个链条上产品的差异化，只不过是整个价值链条的中间一环，是承载差异化的中间载体而已，商业策略和服务也是承载差异化的载体。推动创新的动力不是这些载体，而是团队。没有创新型的团队，产品的差异化只能停留在梦想的阶段，甚至连种子都称不上。而管理的差异化在于改善组织分为，提高组织效率，激发团队有效的创新。

在多年的产品研发中，作者也经常思考这一类的问题，并发觉一切的追问，最后都会指向到创造产品的人。而在企业项目中，往往都是特别关心产品的差异化，而忽略了人的差异化，这就好比我们都期望获得金蛋，但我们经常忽略了下金蛋的鸡。我们经常着眼于这个金蛋怎么才能差异化，怎么才更棒，但是却忽略了我们自己有没有—只能下金蛋的鸡。在互联网时代，获取信息、激发创意变成了一件并不困难的事情，随便一个智商正常的人都可以短时间内给出数十个有创意的点子，在这个时代真正缺乏的不是“创意”，真正缺乏的出能够把创意变成现实的人，以及由这样的人组成的创新型团队。

6. 四类项目要分开

现实的项目中，真正能够理想化地将工期、成本和质量目标在启动前就能够定义清楚的项目，能够完全按照商业合同来规范启动的项目只是少数，有学者把“不能预先将项目目标、范围等定义清晰、而只能大致明确其目的的项目”，命名为“泛项目”，例如“唐僧取经”、“致加西亚的信”等。“泛项目”也是项目，是现实存在的，不同类型的项目，其内在发展的规律不同，组织层面项目实施的策略也应不同，项目的利益相关方对项目的期望设定也应该不同，项目方法论上，不能一刀切使用相同的方法论。

笔者从技术不确定性和需求不确定性这个两个关键角度对项目做了分类，如图7所示。

图7 项目分类

第一类：技术确定、需求确定，属于预测型开发项目，即一般可以采用预测型的生命周期模型（瀑布）实施，例如一般的工程建设项目。

第二类：技术不确定，需求确定，属于技术型研究项目，一般可以采用迭代或增量的生命周期实施，例如创新性的产品研发项目。

第三类：技术确定，需求不确定，属于适应型开发项目，一般采用适应型（敏捷）生命周期实施，即快速迭代，例如互联网产品项目。

第四类：技术不确定，需求不确定，属于科学研究项目，一般采用严格且规范的方法进行实施。生命周期形式上：短期（一年以上）严格按步骤实施，类似预测型生命周期，我们可以称作线性生命周期；长期则是迭代或增量模型，迭代周期长（数年以上）。例如，航空航天项目，探月项目等。

因此，如果从技术不确定性角度看，项目可以分为研究类（Research）项目和开发(Develop)类项目。对于研究型项目主要目的是验证项目的范围（技术）是否可行，当范围、进度和成本出现矛盾时，通常牺牲进度和成本。对于开发型项目需要同时承诺范围、成本和进度目标，当三者出现矛盾时通常牺牲范围。从组织战略角度看，组织应该先解决技术不确定，再进行应用开发，否则产品开发项目的成本和进度将不可控，这两类项目的关系如图8所示。

图8 研究类项目与开发项目的关系

对于原理或理论尚未突破的项目，属于第五类项目，可以称作理论研究项目，一般在企业这个层次不会开展（除了有实力，有情怀的企业），博士、学者们做的项目往往属于这一类。

根据项目的分类，我们可以提出一个企业产品创新的指导方法，如图9所示。

图9 产品创新方法

低端的产品创新一般停留在产品模仿可改进阶段，高端产品创新应该往原理方向回溯。最高端的创新是原理阶段的突破，但是原理突破产出的结果一般是论文，还无法直接变成消费者可以使用的产品。企业可以组织技术团队筛选行业相关的论文，投入资源将论文工程技术化，进一步把技术模块化、成果化，然后根据市场的具体需求完成技术成果的排列组合，交付商业化的产品。

参考文献

[1].《战略管理》（第6版），格里.约翰逊（英）等,人民邮电出版社

[2].《组织理论与设计》（第12版），理查德.L.达芙特（美），清华大学出版社

[3].《系统科学精要》（第4版），苗东升，中国人民大学出版社

[4].《项目计划、进度与控制》（第5版），詹姆斯.刘易斯，机械工业出版社

[5].《组织级项目管理成熟度模型——OPM3》（第3版），PMI

[6].《项目组合管理标准》(第3版)，PMI

[7].《商业分析实践指南》，PMI

[8].《项目管理知识体系指南——PMBOK》（第6版），PMI

[9].《项目管理方法论》（第2版），汪小金，中国电力出版社

[10].《PRINCE2成功的项目管理方法论》（2017版），AXELOS

[11].《西游记——给“泛项目”管理的企业》，丁荣贵，2004.5，《项目管理技术》（期刊）

[12].《做项目就得这么干》，郭致星，人民邮电出版社

后记：

之所以列出参考文献的原因在于，本来只想写一篇普通的网络文章，结果发现这些基础性的问题，并不是那么容易回答，于是查阅资料和论文，仔细分辨和思考，最终普通文章变成了“论文”。

2019年12月PMP备考经验：两个月三本书通过PMP考试

通过考试不是最终目的！通过考试不是最终目的！通过考试不是最终目的！重要的话强调三遍，选择考试PMP之前请大家问自己三个问题：

我了解PMP考试吗？我为什么要考PMP？我有决心付出大量时间和精力直到通过PMP考试吗？

PMP考试，也就是项目管理专业人士（PMP）®认证，是项目管理协会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系中的重要组成部分，是目前世界上对项目管理从业人员最流行的认证。项目管理专业人士（PMP）®认证不只是一纸证书用来积灰，也不是在简历中填空时才有用，无论是职场发展需要还是单纯兴趣使然，通过参加PMP考试都可以帮助我们高效学习项目管理领域的知识、技能、工具和技术，快速建立系统完整的项目管理知识体系，并在此基础上将项目管理思维应用到学习生活和工作当中去。

既然下定决心，那就先给自己定下一个小目标——通过PMP考试，并行动起来吧！

pmp一年考试四次，考试时间分别在3、6、9、12月，大家可以通过联系培训机构来帮助报名。PMP考试报名需要现在PMP官网（英文网站）进行注册，然后在中国国际人才交流基金会项目管理认证考试官网上报名考试。

一般来说，考试报名会在考试前一个半月开始，持续一周到十天的时间，英文注册并通过审核应在报名截止日期之前的三五天比较保险。此外，报考对工作经验和培训经历也有一定的要求，这方面培训机构可以帮你处理并规避问题。所以，建议提前几个月联系好培训机构，按部就班完成报名工作。

我是联系了业内人士帮忙协助报考，由于自己上班、周末还要考驾照，时间非常零散，所以并没有参加任何线上线下培训，也没有听过任何机构的视频音频课，通过两个月三本书的备考，最后取得了4A的成绩。

大家时间充裕、条件允许，当然可以选择培训机构学习备考，利用它们的师资、信息资源优势。

尊敬的长辈给我准备了大量的电子资料，电子书、音频视频一应俱全，前期自己还购买过一些资料，但是很抱歉我几乎是没有用起来， 主要使用的书籍就三本：

PMBOK第六版（重中之重，对于备考来说只复习第一部分也就是指南部分就可以）、《汪博士解读PMP考试》（第五版）、《汪博士详解pmp模拟题》（第4版）。

此外使用的网上资料：章节知识结构思维导图和49个过程组ITTO总结表。

备考一共分五步，我从19年十一假期过后开始，到12月4日考试，大概两个月时间。

零基础的看起来确实寡淡无味、艰涩难懂，断断续续看下来两遍，第一遍粗读，看结构、重脉络，第二遍精读，看内容、重理解。

然后才开始重头戏，PMBOK配合《汪博士解读PMP考试》（第五版）进行第三遍精读。汪小金博士的这本书开篇就有“提示”和“使用本书注意事项”，我主要根据注意事项中的说明，分章节配合指南进行了精读学习：

1、通读《解读》中的第15章“PMP考试的难点及易点”，对PMP考试和备考有进一步的总体认识；

2、分章节交叉精读：先读《解读》1至3章，然后阅读指南1至3章，然后按顺序交叉阅读《解读》和指南第4至13章，每次交叉阅读都要结合思维导图和过程组ITTO总结总结回顾，勾画需反复理解或记忆的重难点；

3、分章节练习：之后通过《汪博士详解pmp模拟题》（第4版）练习对应章节模拟题，先做题，然后看解析改错题，在理解的基础上加深记忆，事半功倍。

第二遍通读速度就快起来了，重点对之前标注的重难点和各个过程的ITTO进行理解记忆。这时候再次可以利用一下思维导图，按章节通读后结合章节知识结构思维导图或者过程组ITTO总结，巩固记忆。

这里特别要强调：各个过程的ITTO一定要熟悉，每个过程的ITTO是什么？单个ITTO在哪些过程中出现？正推倒推都要有深刻的印象。

通过《汪博士详解pmp模拟题》（第4版）做三套仿真模拟题。先做题，然后看解析改错题，根据解析上对应的知识点位置将相关知识点进行重温巩固，这一步非常重要，不是看懂这道题就可以了，可以把相关的知识点串联起来学习。

把做过的模拟题所有错题结合知识点回顾一遍；

再次通读PMBOK指南；

结合《汪博士解读PMP考试》（第五版）3.4~3.6章，以及附录D、E，将所有过程组的输入输出、工具与技术进行强化记忆。网上有一些方便记忆的口诀，理解的基础上也可以帮助记忆，但是我认为还是理解指南内容来记忆更直接深刻。

请及时关注准考信、准考证及官方给考生公布的各项考试信息和注意事项，并参照《汪博士解读PMP考试》（第五版）第15章“PMP考试的难点及易点”再次学习应考技巧，熟悉答题思路。

最后，祝大家顺利通过PMP考试！关于前期报名、中间复习、电子复习资料以及参考注意事项、成绩发布等具体问题，大家可以私信我。

现代卓越汪小金博士讲的PMP受欢迎吗？

现代卓越汪博士无论是从项目管理经验还是授课的经验都是无可挑剔的。汪博士会把项目管理周边的知识都介绍的很清楚。让你无论时学习项目管理备考PMP，还是为了真正学习项目管理知识，都是非常好的老师。

项目管理的发展怎么样？?

项目管理发展前景广阔，呈现出以下七大趋势。

1. 日常工作项目化

理论界把事务分成“项目”和“运营”两大类。项目是指独特的、临时性的业务，运营是指重复性的、一致性的业务。

但在实际工作和生活中，它们并非泾渭分明。越来越多的日常运营被当作项目来运作。比如：出版社的运营可以分解为“每本书的出版”；饭店的运营可以分解为“为每一桌客人做好服务”。这种把日常运营工作分解为项目的做法，叫：项目化管理。

日常工作正在呈现出“项目化”的趋势。

2. 项目工作敏捷化

传统的项目管理是建立在未来可预知的基础上，主张先编好计划再实施，强调计划的重要性。但我们现在正处在一个快速变化的时代，机会稍纵即逝。可能等不到编制出完美的计划就要投入实施。所以，项目工作呈现出“敏捷化”的趋势。即：强调面对变化的快速反应。

举个例子。过去打靶打的是固定靶，有足够的时间瞄准，然后射击，一枪命中靶心。现在打的是快速跑动的猎物，没有太多时间瞄准。即使瞄准了，再放枪的时候，猎物已经跑远了。所以，面对跑动的猎物，要根据它跑动的速度考虑提前量，先放一枪，若打偏了，再调整放第二枪-----在不断的快速调整中将猎物打中。过去打固定靶，“瞄准---射击---打中”可能需要10秒钟，现在打移动靶，“瞄准---射击---再瞄准---再射击---打中”这一连串的动作可能需要在3秒钟内完成。

3．项目团队虚拟化

传统项目管理主张“集中办公”，尽量把项目成员集中在一起办公，用“作战指挥部”作为集中办公的地点，那里存放着项目资料、张贴着项目图表、配有桌椅板凳。

但是随着互联网技术的高速发展，人与人的交流不再限于面对面，可以开展远程对话。所以，项目团队也就呈现出“虚拟化”的趋势。即：项目团队成员可以分布在五湖四海办公，相互不见面，甚至可以不认识，但共同为一个项目目标而努力工作，网络技术让虚拟团队日益常态化。

4．项目技术智能化

项目管理源于西方，西方人做事重视工具与技术的应用，所以项目管理领域开发了几百上千种项目管理工具与技术。这些工具与技术主要由人工来操作，占用了大量时间和精力。

随着互联网、人工智能等技术的发展，这些工具和技术越来越多的被“机器人”取代。“机器人”能把项目经理从繁重的“数据收集 - 数据分析 – 数据传递”等工作中“解放出来”，去做真正重要的工作。如：人际沟通、团队合作、提高领导力等。

5．项目重心人性化

项目管理协会（PMI) 给出的“项目管理”定义：将知识、技能、工具与技术运用于各项项目之中，以达到项目要求。著名项目管理专家汪小金博士指出：上述定义仅仅涉及到项目管理的“技术”层面，忽略了“人性化”层面。

项目是由人来操作的，人有了想法，然后通过“项目”和他人一起将想法付诸实践。项目影响的对象也是人。因此，是什么激励人去做项目、去合作、去识别相关方的需求，这些涉及心理学动机理论和人际关系的问题对项目团队创造高绩效至关重要。

千百年来，中国人一直奉行“以人为本”的思想。在中国，把事搞定了，未必能把人摆平；但把人搞定了，基本就能把事摆平。项目管理刚刚传到中国时，国人对那些西方的工具和技术很崇拜，认为掌握了这些工具和技术就能把项目做成功。但事与愿违，屡屡受挫，痛定思痛，发现做项目还得“以人为本”。这一观点也逐渐得到了西方人的认可，项目管理的重心也就逐渐的从“关注工具和技术”向“关注人性”转移。

6．项目成员自主化

面对“千禧一代”，“命令-控制”式领导风格已经不起作用了，他们选择雇主组织的依据是他们能否获得自由和工作自主权。项目团队需要更多的空间和自由，他们需要自我组织，甚至行使自己的决策权和领导权，这样他们才可以更灵活地应对工作中的许多挑战。组织应改变其“自上而下”的领导模式，采用仆人式或支持性领导风格，给予团队和团队领导者更多的自主权。

7．项目应用全球化

因为竞争的需要和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。具体体现是：

国际间的项目合作日益增多。国际间的合作与交流往往都是通过具体项目实现的。通过这些项目，使各国的项目管理方法、文化、观念也得到了交流与沟通。

国际化的专业活动日益频繁。现在每年都有许多项目管理专业学术会议在世界各地举行，吸引着各行各业的专业人士。