okr培训

本文目录一览：

• 1、讲okr工作法的培训机构
• 2、okr培训课
• 3、OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！
• 4、最权威的okr培训机构
• 5、okr起航篇：我为什么要研究目标管理？

讲OKR工作法的培训机构

okr工作法是一套工作方法，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。

帮助协调和集中精力。OKR工作法不是对一种绩效考核工具的简单运用，而是提倡企业发展的一种目标精神，通过这种目标精神，协调公司、团队和员工的目标得以保持一致，激发团队的内驱动力以灵活地应对变化的环境。所以，我们在实施OKR时，培训长期思维，产生OKR工作法的真正作用。

商业培训：

区别于以上两种教育形式是因为，商业培训的登记机关是工商局，所以商业培训是以盈利为目的的商业机构，而且培训课程是公司的商品，在设置课题和订立价格等方面比以上两种形式简单，但不可提供教育部门相关的学历教育也不可以提供劳动部们的上岗认证教育培训。

中国消费者协会发布的2003年上半年全国投诉分析情况中，教育培训行业位居投诉增幅的第二位，投诉比例比2002年同期增长了70.2%。对培训质量的投诉占了很大的份额。

okr培训课

如下：

一、okr培训课课程内容：

拥抱不确定，激发员工的内驱力 

目标管理之OKR 

《OKR:目标与绩效管理的创新》 

《OKR目标与关键成果法》 

OKR的思维、原理、工具 

OKR的绩效管理 

以OKR为基础的绩效管理  

二、培训目标：

1、 学会目标分解与目标的具体化。

2、 明确OKR的核心思想及理念；学会寻找落实目标、管控目标的有效方法。

3、 培训、辅导学员制定自己企业核心部门的OKR，掌握制定OKR管理体系的完整套路。

OKR是什么？

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

OKR在帮助企业识别战略优先事项，培育团队的目标导向、结果意识，加强跨部门协作，适应高速的市场环境变化，以及识别高绩效员工方面能够起到关键作用。OKR还体现了一种责任，构建组织契约，让员工积极踊跃的去尝试去突破，实现企业与个人的双赢。

OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！

OKR管理，在激励机制设计上，从外部激励转向内部驱动。

但是，OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。

以下，根据 源目标OKR 在企业实施的OKR项目经验，推荐四个类别的八种激励方式，供借鉴参考！

鼓励OKR推动的激励措施

在OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。

这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。

1、OKR大使奖

OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工：

⑴ 深入理解OKR：用 OKR设定 的目标，撰写符合OKR要求（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART，关键结果可以支撑目标实现等）；

⑵ OKR目标具有挑战性；

⑶ 主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；

⑷ 主动分享OKR实践中感受与方法；

⑸ 可以培训/辅导其他人员设置OKR。

2、OKR优秀团队奖

OKR优秀团队，可以奖励具有以下特征的团队：

⑴ 部门OKR完成优秀；

⑵ 部门员工目标具有挑战性；

⑶ OKR推动到全员工作之中；

⑷ OKR制定 流程和撰写结果符合规范；

⑸ 定期跟踪OKR，能及时开展月度会议和季度检讨会议；

⑹ 进行OKR复盘，总结经验教训，刷新OKR。

鼓励团队协作的激励措施

OKR要求员工的目标与组织的愿景、目标相关联，并通过部门间水平联结，团队共同协作实现组织目标。在奖励设计上，可以导向团队协作。

3、团队协作奖

在年度奖金设计上，可以增加与组织绩效挂钩的因素。这样，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”。

组织绩效目标，需要通过OKR在部门和员工目标中实现落地，这些目标我们可以称为承诺性OKR。

这些OKR，部门和员工必须保证资源和投入100%的完成。

通过这种挂钩，确保组织/团队目标实现。这种挂钩设计可以有两种实现方案：

⑴ 方案一：设置组织目标奖金池，将组织目标奖金池与团队OKR挂钩。

⑵ 方案二：设置团队奖金池，将个人OKR业绩表现与团队奖金挂钩。

4、全员认可奖

设计全员认可项目，鼓励相互协作。全员认可包括以下要点：

⑴ 设置“勋章”，每个员工每个月有10枚勋章。

⑵ 赠送规则：每个员工这10枚勋章不能发给自己，只能赠送给同事，对同事努力/贡献、同事的创新/挑战、同事的协作/帮助给予积极反馈；每月未赠送完勋章清零。

⑶ 公开透明原则：每个员工赠送勋章是透明的（包括必须书写的赠送理由），大家可以看到。

⑷ 排名规则：设PK榜，评出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。

⑸ 兑换原则：到年度，员工可以将年度累计勋章进行福利兑换。

鼓励责任承诺的激励措施

在OKR的跟踪管理过程中，对员工/团队努力和取得成就的时候，给予及时的认可。这种认可既包含口头/书面的形式，也包括有形的措施。

组织可以建立OKR基金，赋予管理者一定的权限，用于及时认可激励。

5、个人及时奖

基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。

这种奖励，要结合员工的兴趣爱好和个人需求，给予个性化奖励。这种奖励不一定是钱，可以是员工期望的东西。

比如有小孩的员工，可以给予免费的假期；喜欢运动的员工，给予运动装备等。让奖励更有效，并能让员工感受到管理者的关心与真诚。

6、团队庆功奖

在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。

这种形式可以多样化，可以组织下午茶、团队聚餐，也可组织团建活动、OUTING等。

鼓励创新突破的激励措施

OKR鼓励员工不断挑战，并期望通过OKR实现10倍增长。可以设计鼓励项目和个人创新突破的奖励。

这种奖励设计是要及时的，发生后就要给予奖励，让员工感受到这种”预期“；要是个性的，可以根据结果的价值给予奖励，让员工产生”无限的可能“。

这种奖项，要充分发挥奖励的效应，通过正式的形式举行，通过多种方式宣传，关键是在组织中营造鼓励创新的氛围。

7、OKR优胜项目奖

在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。

项目的挑战性：项目完成时间与计划对比、项目结果标准是否提升；

项目的创新性：项目过程中的创新管理、项目结果的创新性。

8、OKR创新突破奖

在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励：

⑴ OKR能在一个领域内实现创新突破，比如发明奖等；

⑵ OKR的价值能上升到更高层面进行管理，例如Google员工提出的Gmail项目。

OKR鼓励内部驱动，但是可以融合物部分轻物质激励员工。

认可，是员工敬业度的关键因素；通过一些物质激励的方式，可以更加强化组织对员工的认可。

如果您的公司已经开始实施OKR，赶紧行动起来激励员工和团队吧！

最权威的okr培训机构

最权威的okr培训机构是合智连横专业的OKR管理咨询公司。OKR目标与关键结果，往往因其简单的结构吸引着人们，可一旦组织单纯凭借热情将其导入，层出不穷的问题往往会将团队的努力化为泡影，甚至导致组织陷入进退两难的境地。

究其原因，一种情况是因为缺乏经过广泛验证的成熟模式，试错成本在所难免，也不能完全规避探索的风险，另一种情况则是，照搬照抄他人所谓的成功经验，最终沦为徒有其表的形式主义。

合智连横公司的特点

作为美国OKR教练网中国战略伙伴，中国OKR教练网的创始成员，我们的方法经过中国及全球二十多个国家逾200个组织的试错学习和成功验证，成熟有效，无论你是准备导入OKR，还是希望对当前的OKR系统进行优化，我们为不同行业、不同规模、不同发展阶段的组织，创造性解决问题的经验，让我们有信心进一步将这种成熟的框架匹配组织自身独特的体质，进而确保OKR在你的组织中快速发生化学反应。

李靖老师是合智连横的创始人，美国OKR教练网的创始成员，CMC 国际注册管理咨询师，拥有工商管理硕士和法学硕士的学位，曾就职于世界500强及德国政府机构，具有丰富的高层管理和咨询经验。

作为中国管理科学研究院学术委员会的智库专家，李老师凝结多年深度辅导企业OKR实践落地的经验，所著的OKR完全实践被业内专家和商业精英誉为无出其右的良心之作，口碑载道。

作为美国OKR教练网唯一的中国会员，李靖老师翻译了全球第一本专为OKR教练写的书The OKRs Field Book，并创办了中国OKR教练网，致力于将全球管理的最佳实践与中国企业的实际情况相结合，不断提升中国OKR教练的专业水平，帮助组织提升聚焦、协同、沟通和学习的能力，赋能民族企业创新发展。

okr起航篇：我为什么要研究目标管理？

OKR的前奏...

这是一篇很长很长的分享...

至于多长，其实我也不太清楚，但如果我有勇气，那么我相信会一直写下去。因为，这个分享拖了很久，可能有7年，可能有5年，或者，仅仅拖了几个月。

这一切的一切，关于的是时空。

因为，在时间的维度上，我30岁了。

30岁，对于很多人来说，是一个分水岭。我说的不只是身份、地位等物质层面，更多的关乎内心里的巨变。

这篇分享，缘起于我在日复一日上下班挤地铁途中的某一刻触发。广州地铁早晚高峰带给我的，就好像每天都经历1次人墙的瘦身，虽然出了地铁， 仍旧保持BMI达到26左右被定义为微胖的状态。在这样的时空中，有许许多多的感悟，是自然不过。但当我挤地铁挤到了30岁，如果可能，一直挤到35岁、40岁、50岁的概率有多大？

挤地铁只是一道幌子，真正意识到的，其实是自己内心里不安分躁动。

这种复杂的想法，不断的酝酿，直到某一刻，让我停下来了。

我要往回看，看看我走了多远。

首先我把自己的时间线拉到了大学。想到了几段比较值得回忆的故事：

大一暑假，拎着家用自行车和好友一起，从上海出发，经转苏州、湖州再到杭州的骑行的热血岁月。

大三，经营了一个校内社团，和社员一起将其经营壮大，并邀约到复旦演讲冠军前来交流。这也算是当时我的一个小小成绩吧。

很多人不知道的是，我在大学期间和好友前往温州工厂打工的故事。这段故事自然有原因。而如今回顾看却是多么稚嫩。逐渐走向成熟过程中，不断的反省自己所作所为。

毕业后，孤身一人前往京城。干过新媒体、从事过技术（前端开发），跌跌撞撞。在北京的日子，想着自己在寒冬寒风中，穿梭于北京的高校自习室学习场景。记得我走过的高校包括清华、北大、人大、北理工、华电力..如果你当时就读于以上的高校，兴许在自习室中见到过孤身一人携带着一台thinkpad电脑和几本书在桌面上学习的我。

回想到自己从学前班、小学一直到大学，一路走来，毕业后不断的追逐所谓的虚荣，方向也在不断的变化着。

最后，转至目前的产品工作。

见过的多了，自然也会逐渐麻木在所谓的喧嚣中。目标感也渐渐迷失。或者说，所谓已有的目标，不过是可望而不可及的遥远。而这本不是我想要的。

...

走过了几年的产品生涯，呆过的小厂、中厂，做过几款产品，终究是停留在当时畅享的激情中，过后却平庸如常。爆款似乎与我无缘了..

年已到30岁，在日复一日的产品工作生涯中。在做产品设计、上线、迭代...不断循环的过程中，依然会有许多成就感，我想，这就是产品人的一些骄傲所在吧。但这远远不够。

我的特长之一，就是喜欢读书，别人吃鸡，我阅读。别人王者农药，我阅读。别人地铁刷抖音短视频，我阅读。（也因此，我经过约几万字的经济学笔记、看过系统思考领域知识，更刷过项目管理的题目...）

虽有所专注吸收新知识、主动学习，也懂得日拱一卒的道理，但仍感进步吃力。

这种感觉，正在阅读这篇文章的你，也许也一样有过。正是这样，带出了越来越多的想法，比如：没有人指导应该怎么办？自己孤军奋战怎么办？不知道突破口在哪里？照这样下去，畅想过“白富美”或“高富帅”的人生，不过是当前日子的复制而已..

思维回到当下。

这一切的突破口，是在沉寂了许久之后，我捡起的一本书。这本书名叫《OKR工作法》，重新翻阅完后..我的思维被击穿了，如果你理解我的感受。再回想到自己的经历和处境，无疑发现了问题所在，为什么自己会在不断的学习和追逐当中，发现了迷失感、进步吃力、难以达成满意的结果。

这个问题就是：

我的目标管理系统，已经生锈了。

工作的转变、学习的不聚焦、专业管理不到位、难以达成的flag、由此而产生的焦虑和迷茫，又带来了新一轮的负面感受..这其中原因，很大程度是在于，我的目标管理出现了问题。有问题如果不处理，只会让问题越来越严重。

而一旦问题本身没有定位的，导致的是更多精力消耗、效率低下等负面影响。而我必须要重塑我的目标管理系统！而重塑的方式，就是OKR！

OKR（Objectives and Key Results），顾名思义，就是目标和关键结果。在产品的工作实践中，曾经也指导过一段时间，但没有特别留意。而如今看来，OKR给我的意义，不只是把电子桌面上的任务列表勾选完成那么简单。

OKR，对于我们的工作、学习和目标的实现，比较有帮助。这也是我当下持续研究和实践OKR的原因所在。

这就是OKR分享的前奏..

我是阿艺，一个产品经理的OKR之旅，正在路上！

第 1 篇

OKR是一个重要的工具，能帮助到我不断改进目标体系，构建有效可落地的行动计划，初步使用起来让我受益颇丰。本文是汇总了我近期学习OKR的学习和思考，主要分为3个部分：

一、我是如何开始OKR的？

二、我在OKR中的认知转变是怎样的？

三、OKR全景体系的构建之路

一、我的OKR开启之路

毫无疑问，这篇文章是我正式关于OKR之旅的开始。目前我就是一个OKR的小白，我即将使用OKR工具，在未来1个月中使用执行，根据OKR的方法和策略逐步实施，试图去完成我制定的一个小目标：成为OKR的入门选手。祝福我吧，如果我挑战也没有什么损失。如果我成功了，那是最好不过，也是献给我30岁的一个重要礼物吧。

OKR的含义非常好理解（这也是它广泛被应用于各大互联网巨头的原因之一）。O代表目标，KR，即关键结果。围绕核心目标制定结果。

我尝试去使用这样的工具，探究其深层次的本质、路径执行，也同样关注使用工具后所达成的结果。

我对OKR的简单理解

对于OKR，我目前的理解只是根据其概念和内涵所得出。

简而言之，OKR就是用行动拿结果的能力。即使用行动去完成任务，通过任务的达成，去权衡目标的完成。

从下到上：完成任务的结果，是构成目标的子要素。

从上到下：目标是由量化结果定义。之间的关系更多是近似等于或包含关系。

目标 ≈∑关键结果

使用下图表示为：

图示说明了目标和关键结果之和的关系。这也给我们启示：

如果我们要完成一项目标，则不再执着于目标的形式或范围，而专注于解决满足目标达成的若干要素。

例如：我的目标是成为初级的OKR入门选手。这个O代表了我的目标。其中构成包括了：初级+入门选手的所需满足条件。

遵循这样的思维模式，我只需要定义【成为初级的OKR入门选手】要完成哪些条件即可。最后得出了构建O所需的KR。我只需要做出一些努力，完成一些挑战或冲破我的部分边界，即可完成我定义的目标。

当然，还可以举出很多这样的例子。遵循这样的思路会发现，许多难题都迎刃而解。我们所定义的“远大的目标”不再“远大”，而是兼顾了挑战和激励并存，不断激发我们完成目标，冲破重重阻碍，做成我们希望做到的事情。

这就是我对OKR的初步理解。

二、OKR的理解转变

快速学习和使用OKR，是对OKR本身的有效的践行而不是平庸的照抄。OKR的核心是用具体行动拿结果，把行动拆解开，其中一环便是建立快速学习OKR的知识体系。而快速学习的首要任务，就是要搭建OKR本书的知识体系。那么，如何构建知识体系呢？

我的原来理解是：确立行业的知识树干，再填充树枝、树叶，形成知识体系的大树。

后期的理解是：一步步用底层的规律、定律和事实，推导出正确的结果，逐步形成树干，并不断填充树叶，深化这样的体系。

之间的区别在于，这一套知识体系的前置逻辑是什么？一个是行业、他人的、市场造的。一个是从底层规律推导的、从铁一般事实角度出发得出的。

构建知识体系，使用后者的优点是：

1、摆脱了原来的固定式的学习路径。那些路径大多数建立在其他人的理解和思考之上的，有正确也有失误，但全抄则容易出现错误。而从底层规律重新建立推演逻辑，也是更高层级的玩法。

2、通过底层规律和事实推演出的树干，可能产生独特、正确但更少人发现的认知。认知的差异本是竞争力的一部分。认知相同容易产生内卷，认知差异获得增长。

因此，首要在于，通过此方法，建立我对OKR知识体系全景图。

阅读《OKR工作法》对我影响最大的部分之一。

其中讲述了关于OKR一段趣事。这个故事是为了证明，无论是初创公司还是大企业，使用OKR都没有问题，而那些初创小公司因为使用OKR出现的问题，并非OKR本身不适用、水土不服，而是执行人、执行方式出现了问题。

那么，哪些问题会导致使用OKR过程的失败呢？书中讲述了一个创业公司使用OKR后失败的案例，该公司将OKR仅当成目标发布和任务分配的工具，每个人都拥有不同的OKR。这些OKR并没有聚焦到公司最核心的O上，导致了资源浪费。

其次，企业领导层并没有对每个KR做风险量化：比如：问下员工，完成KR的可能性有多大。没有量化，导致KR给人都是一样的，过程没有监控，就容易对结果产生失控，即对KR失去了控制，目标更难以达成。而过程的监控工具，就包含了每周会议复盘、总结和庆祝等。总而言之，OKR的O产生了，KR发布了，最后项目失控了。这就是惨痛经历。

OKR应用失败后，书中的一位技术大牛被邀请加入公司成为技术总监。在倾听了创始人分享之前一段OKR应用黑历史后，提出了有效的改进建议。他在改进建议中，使用了四象限性质看板，这让我印象深刻。

因为，看板的内容，是OKR的核心思想之一。

这四个象限分别是：

第一象限：目标+关键结果

核心点：要备注每个关键结果的信心指数。0~10。使用5作为默认值。于是写成了（5/10）

第二象限：作为本周的工作

核心点：建立工作的优先级。这些工作是能辅助完成KR的指标的。优先级可以使用P0-P3。P0代表十分重要，P1代表一般重要，P2，P3没那么重要，但也要完成。不重要则不列举

第三象限：未来4周工作

核心店：将其列出来，作为未来工作的重点，持续提醒。

第四象限：状态指标

即表示其他虽然重要，但并未列入公司最重点O的其他O。作为提示，也要去完成。

从中你会发现什么？我惊喜的发现，目标的本质藏在了细节之中：

1）第一象限：强调了信心指数，其实是对风险的一种控制。信心越高，完成的可能性越大。当然，如果你使用风险指数也可以，但维度和激励效果上，有所区别。

2）状态指标：列出了其他要关注的重点指标。但只有唯一的O。强调了聚焦和专注。这对应企业优先的资源，只放在价值最高的目标上。

3）优先级概念。KR（关键结果） ，本质上是随着时间轴完成优先级任务的累加。

最后，我们可以得出一个结论：

对关键结果给信心，对拆解任务给优先级。然后持续的监控、优化、反思复盘、增长效率。从而达到O的目的。

当我写到这里时，我猛然发现，许多的理念的共通就在这里。因为，小范围快速迭代、反馈、优化、交付，这本身就是敏捷和精益的部分理念。

OKR难道不是一个敏捷的目标工具吗？

我发现越来越有意思了。如果是这样的话，对个人、组织、企业而言，敏捷的目标可以保证最后完成要做的事情。

这给了我信心！

三、构建OKR的全景体系

分享学完的一门关于OKR的微课。作者是career x 。

回顾来看，OKR这门课对我而言，理解的越来越深入了。

简单回顾下，这门课的知识体系，并且尝试去构建OKR的整套知识树，用于后续不断完善。

这门课回顾来看，主要知识点：

1）OKR的历史

1、从德鲁克的MBO目标管理体系说起：有了目标才有工作。很多人是反过来看。用目标去指导工作。

英特尔的CEO安迪格鲁夫发明了OKR，将其用于英特尔中（包括和摩托罗拉的“粉碎行动”中）。约翰·杜尔当时是英特尔的工程师，后来成为了独立投资人。后面发生了一道佳话：投资了谷歌，将这套OKR体系方法论，带入谷歌中。谷歌的市值，目前来看，达到了1.53万亿美元。

后来，包含国外的Facebook、推特、Uber，国内的大厂包括字节跳动等大型互联网公司，纷纷将这一工具投入企业中使用。

2）OKR的四要素

1、可以说，四个要素是OKR的核心。包括：聚焦、对齐、跟踪、挑战性。

聚焦：O（目标）要聚焦。不要分散。最好2-4个O。每个O下面有2-4个KR。这样形成了最主要的OKR。

对齐：将OKR从员工到领导层和员工之间的对齐、跨部门之间的对齐。后面这点也很重要，防止部门之间的推诿，提升协作水平。

跟踪：可以理解为不断对执行情况的反馈。这点以后我在深度详细说明。将反馈的时间维度尽量最小化，快速跟进，是面对如今快速变化的商业场景的一剂良药。这也是要有技术含量的。跟踪的另一个说法包含了其[沟通]。持续的沟通反馈，持续的优化。

挑战性：设立目标不要过于简单，需要一定的挑战。为什么呢？OKR本质上是一个激发个体、团队和组织的工具。如果目标平常普通，OKR将会失去意义，跟领导布置任务没有任何区别。OKR是一个激发欲望和创造力的工具，这涉及到对OKR完成情况的评分。

一般来说，OKR的评分包括4个区间：1、0.7、0.4、0分。每个分值代表不同的完成目标的含义，对应对目标的完成程度。

3）OKR的执行落地

如何针对企业进行OKR的落地呢？如何将OKR引进企业并解决其问题？

作者提供了一系列经过实践的步骤：

1）和领导层深入沟通，明确企业的主要情况和目标。

2）和团队沟通。理解团队当前的处境，发现团队的问题。

3）引入OKR，进行OKR基本知识的培训。

4）执行OKR。并在执行过程中，持续复盘和跟进OKR的执行情况 。

5）持续以上的4过程。不断调节和优化。沉淀成为企业的OKR实践。

4）OKR在公司的落地范围和风险

一般针对3个范围：在项目组落地、在部门落地、在整个公司落地。不同的组织大小，落地OKR后的风险也是不同的。把OKR理解为改正和优化员工目标和执行系统的工具，毫无疑问，这是一种重大的改变。自然会面临员工的抗拒、不服从甚至有其他的想法。落地的风险要充分考虑到，并准备好相关的预案。

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公众号介绍：王艺翔OKR

一个含氧量达99%的目标管理领域公众号。由阿艺创建发起，致力于传播亲身做、亲身用的OKR知识经验。通过OKR的分享、咨询和培训，帮助个人和组织达成目标。