如何做一个项目管理者

本文目录一览：

• 1、如何做好项目管理
• 2、如何成为优秀的项目管理者
• 3、如何进行项目管理
• 4、一名合格的项目管理者应该具备哪些条件

如何做好项目管理

有效项目管理的六个主要步骤

（1）做可行性分析

有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。

（2）做需求分析

做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。

（3）做风险分析：

有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。

（4）制定项目计划

有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。”

（5）有效控制，合理支持

一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。

测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。

（6）使组织充满活力

由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

如何成为优秀的项目管理者

如何成为优秀的项目管理者

成为一名出色的管理者，应该是我们广大管理者追求的目标之一。那么如何成为一名优秀的项目管理者呢?

(1)处事冷静，但不优柔寡断

出色管理者都具有处事冷静的特点，他们善于考虑事情的多个方面或问题涉及的各利害关系方，不易冲动行事。

优秀管理者虽然处事冷静，但并不优柔寡断，他们往往会在周密思考后果断作出决定或清晰地阐明自己的观点。

具有这种特征的管理者往往能使事情或问题得到比较妥当的处理，同时又有利于形成良好的人际关系。

(2)做事认真，但不事事求“完美”

出色管理者深知经商和科研不一样。科研侧重追求的是严谨、精益求精;经商侧重追求的是效益、投入产出比。

出色管理者做事非常认真仔细，但他们同时也非常懂得什么事情需要追求“完美”(尽善尽美)，什么事情“差不多就行”(达到基本标准)。

具有这种特征的管理者往往能把事情“做对”，并且能比一般人更容易创造出价值。

(3)关注细节，但不拘泥于小节

出色管理者善于关注事情的细节，善于留意观察身边的人和事。他们善于抓住问题的要害，善于将问题“扼杀”在萌芽状态。

出色管理者虽然善于关注细节，但他们不会过分拘泥于小节，不会在意别人的一点小过错或小过失。

具有这种特征的管理者往往能大幅度减少“问题”的发生，日常管理工作也会井然有序。

(4)协商安排工作，绝少发号施令

管理者不是发号施令的“监工”。一个能让下属主动“追随”的管理者，依赖的是他(她)的个人魅力和领导力，而不是他(她)手中的“权利”。

出色的管理者绝少对下属发号施令，他们往往采用和下属商量的方式布置和安排工作。

具有这种特征的管理者往往能让下属真正“心甘情愿”地完成好被安排的任务，这样的管理者也往往能营造出和谐团结的团队氛围。

(5)关爱下属，懂得惜才爱才

出色管理者善于尊重和关爱下属，他们往往视同事如“兄弟”，懂得怎样去珍惜和爱护与自己朝夕相处、共同拼搏的“战友”。

具有这样特征的管理者往往会让下属有一种“如家”的感觉，无形中也让大家更积极、更主动、更无怨无悔地付出。

(6)对人宽容，甘于忍让

出色管理者胸怀宽广，对人宽容、甘于忍让，他们善于将心比心，善于考虑别人的`难处和利益，善于“挖起荆棘并种下玫瑰”。

具有这种特征的管理者往往易于形成良好的人际关系，并往往能在需要时，得到别人最真诚的支持和帮助。

(7)严以律己，以行动服人

出色管理者不会让自己独立于各种规章制度之外，他们往往身体力行、为人表率，用自己的实际行动来影响和带动身边的人。

具有这种特征的管理者往往“其身正，不令而行”。

(8)为人正直，表里如一

出色管理者为人正直、表里如一。他们往往对人一视同仁、处事公平公正。没有暗箱操作;也不会当面“抹蜜饯”，背后“捅刀子”。

具有这种特征的管理者往往使人有“安全感”并能得到别人充分的信任。

(9)谦虚谨慎，善于学习

出色管理者不会把自己已有的知识和技能作为管理的资本。他们往往谦虚谨慎，乐于向自己的上司、同事和下属等学习。

具有这种特征的管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。

(10)不满足于现状，但不脱离现实

出色管理者不满足于当前的业绩，他们都有比较高远的目标和追求。他们不满足于现状，但决不会脱离现实，他们总是一步一个脚印为更高更远的目标而奋斗。他们非常清楚自己的将来会是怎样，而怎样才是他们想象中的将来。

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如何进行项目管理

项目管理一般分为5大过程，分别为项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段。

项目启动：启动过程旨在制定项目的总体目标，并宣布项目正式立项。通常项目经理参与但不领导项目启动工作，启动工作由项目发起人或高级管理层领导。

项目规划：规划过程旨在细化项目目标，并为实现项目目标制定项目计划。

项目执行：执行过程旨在获取资源，开展项目计划中的工作，实现项目目标。

项目监控：监控过程会贯穿所有项目过程，除了专门开展的事后监控，更多监控工作是随着其他工作同时开展。

项目收尾：收尾过程旨在正式关闭项目，并更新组织过程资产。

在项目管理的过程中，除了以上五大过程组，还要特别注意以下几个关键要素，它们是做好项目管理工作所必须关注的基本内容：

1. 合理分工与明确职责。合理的分工可以提高工作效率，明确项目成员各自的职责则可以权责统一。

2. 工作规范。项目组成员必须要遵守共同的工作纪律和规范，这是合作的基础。

3. 目标统一。整个项目组必须要有一个共同的目标和计划，来指导后续工作的进行。

4. 资源优化。项目经理作为整合者，需要合理地争取和分配资源。

5. 顺畅的沟通渠道。要保证项目内部与外部沟通渠道的通常，有问题及时沟通解决。

6. 公平对待每一个成员。要对员工进行合理的绩效管理，公正平等地对待所有成员。

7. 团队建设。良好的团队氛围可以提升成员的士气。

一名合格的项目管理者应该具备哪些条件

一名合格的项目管理者应该具备哪些条件

项目从开始实施到竣工结束的过程中，项目管理者通常面临着：项目应该做什么?不应该做什么?在这里我根据个人的一些项目管理经验做一个总结性的分析，请各位同行们批评和指正。

首先，项目管理者有很多必须做的事情

在整个项目经理部，项目经理应该是整个项目的协调者和组织者，主要的职能是保证全体员工协调一致的工作。在整个管理过程中要花费大量的时间在沟通和协调方面，这是PM的主要责任。

第一，项目部内部的沟通，只有保证自己的员工“沟通无极限”，才能更好的与别人沟通顺畅。若项目部各个部门的人员各行其道，这个项目是注定难以成功。项目经理的首要职责是做好项目部内部的沟通工作，保证大家的工作步骤和施工进度的协调一致。

第二，和建设方的沟通是最为重要。因为项目经理部中的大多数人是不可以喝建设方进行直接接触，项目经理是项目经理部和建设方沟通的桥梁。充分把握建设方对项目进度和质量的需求，并根据团队的开发情况及时给出反馈，才能保证项目进展比较顺畅。而建设方是影响项目成功实施的最主要因素。因此，充分和建设方沟通是增加项目成功的关键要素。

第三，项目经理要对一个项目所需资源的人、财、物等配置情况充分掌握。涉及一个项目的成败除上述两点外还受参加项目建设的人员、机械、经费等因素制约。所以合理的资源分配，是可以加快项目的进度。因此，项目经理在这之间扮演着一个“天平”的功能。

其次，项目管理者同样有很多不宜做的事情

项目经理要不要懂技术，这个话题困扰着不少人。有很多项目经理是技术出身。这会对项目有很大的帮助，但同时也可能导致出现一些常犯的错误。项目经理是一个管理者，而不是一个纯粹的技术者。在这个环节中，技术出生的项目经理就会出现以下问题。

第一，过多注重于技术细节的实现，而忽略了对项目总体节奏的把握。在细节上花的.时间太多，必然会影响对项目整体管理，项目经理应该把目标放在项目本身的实施上，而不是过多的扎在技术的细节上作文章。

第二，项目经理个人经验是很强的，很多甚至是技术上的高手。但项目经理这个角色，往往不是需要你成为个人英雄，而是成为很好的团队领导者，这两个要求是不一样的。与其过分依靠个人能力，不如激活团队的潜能，让每个成员都能发挥他们的最大能力，这样对项目的帮助会更大。

第三，沟通不流畅也会存在某些项目中。为了解决某个重要问题，会议的手段是有效的。但也注意会议效率，开会一定要为了解决问题而开，不能失去目标。

第三、项目管理者需要学会与建设方等第三方进行必要的讨(还)价

讨价还价，书面表述应为谈判能力(技巧)。是一种处理事务的手段。对于一个项目经理来说最好要具备，在日常的人员、业务等事务处理中，必然是要用到这些方式和方法。项目经理是项目计划的制定执行者，要和团队成员讨价还价，要和建设方、监理方等各方进行讨价还价。这是很重要的能力。

第四、项目管理者在制定计划时要协商，执行计划时要坚决

项目计划制定的时候，是要和大家沟通协商的，不然就有可能脱离实际成为“空中楼阁”。一旦计划制定好取得大家一致认可后，就是项目部的共同承诺，将进入执行阶段。执行阶段要非常坚决，不存在讨价还价的余地的。一旦出现和计划不符的情况，要严格

查明原因，督促改进。是避免在后续项目实施中预防风险措施的手段。

最后，一个好的项目管理者必须能够把握好项目收尾和合同收尾

在项目结束的时候，需要项目管理者利用合同进行再回顾和总结。在合同签署初期，项目经理已经确定了自己在整个项目实施过程中要怎么做、和要做到什么程度等事项。所以，在最后，做一个总结是十分必要的。 ;