okr表格（okr表格怎么制定）

本文目录一览：

• 1、什么是okr表格
• 2、用excel制作一个带进度甘特图的OKR计划表
• 3、高中真的有现在网友说的那么美好吗？
• 4、如何制定环境类项目的OKR目标？
• 5、管理者必须要弄懂的KPI和OKR是什么?

什么是okr表格

OKR代表“ 目标和关键结果”，这是许多公司广泛使用的目标设定框架。

OKR的目标是定义如何通过切实，具体和可衡量的行动来实现目标。

团队中的每个成员都会知道他们的期望。而且，他们将知道要实现公司目标需要完成哪些目标。

大多数时候，公司通过使用诸如Corvisio OKR Software之类的软件程序来应用OKR

要深入分析OKR的工作原理以及为什么成功使许多公司成功，请阅读OKR终极指南。

不仅许多数字巨头（如Google，Twitter，LinkedIn和Airbnb）都使用OKR，其他公司（如Walmart，Target，The Guardian和ING Bank）也使用此目标设定框架。

OKR的组成

目标

目标应该是具体的，可衡量的，可实现的和有时限的。您应该定义2-5个目标。否则，人们将不可能牢记所有目标。

关键结果

在每个目标下，应该有2-5个关键结果指标。一个关键的结果是您为实现该目标已取得多少进展的标志。

通常以0-100％的百分比进行测量，但是也可以使用二进制0-1进行测量。

关键结果应该对团队具有挑战性和启发性。但是它们也应该是可测量的和定性的。请记住，正如Google副总裁玛丽莎·梅耶（Marissa Mayer）所说，“如果没有数字，那就不是关键结果”。

如果指标约为70％，您可能会认为将目标视为已完成且已成功实现目标很有用。

100％完整的关键结果可能不是最合适的。您可能不希望采用它们，因为它们可能没有足够的挑战性。

目标和主要成果示例

公司目标：

第一季度增加利润

主要结果：

销售额增加10％，客户流失率降低3％，在线订阅量每月增加8％

例如，在此示例中，您可以通过关键结果来衡量目标，因为它们是定性，可测量且特定的指标，可用来评估您达到目标的位置。

如何使用OKR？

OKR目标通常每季度设置，跟踪和调整一次。

在设定了目标和主要成果之后，每个团队成员最好都应更新其在主要成果方面的进度。这样，您可以跟踪您的OKR，并根据需要进行相应的更改。

请记住，使用OKR时可以灵活一些。您不必等待年度静态目标。如果您的工作重点发生了变化，请不要犹豫，更改目标和关键成果。然后，相应地设置关键结果。

OKR的好处

透明度– OKR应该对所有人都是可见的，以便人们知道其他人正在做什么。

对齐-同样，OKR可以确保公司全体员工调整它们的工作，此举在同一个方向，达到一个共同的目标。

专注-OKR帮助员工专注于对业务影响最大的任务。完成目标后，对公司目标有很大影响，否则目标就很容易实现。

OKR帮助员工将注意力集中在最重要的任务上，让他们优先处理任务，从而对公司产生最大的积极影响。

敬业度–人们有目的地参与流程时，他们会努力取得出色的成果。使用每个人都会理解的措辞。因此，您可以将目标传达给公司中的每个人，并获得更深入参与。

用excel制作一个带进度甘特图的OKR计划表

以年度 OKR 计划为例，可以得到如下的一个表格。

表格分为两部分，上面的是一个OKR计划表，下面是目标的进度甘特图。

OKR计划表把以目标为基础，设定预期的完成时间，并展开为为具体可实现的结果，每个结果有一定的比重。所有结果的完成度*权重相加即是整个目标的完成度。“已完成”部分根据完成度和计划使用的月数计算而来。

目标进度甘特图根据计划开始时间、截止时间、完成度动态变化。

这样，你可以获得以下好处：

先把目标列的“目标”两个字去掉 ，右键单元格选择清除内容即可，不然甘特图不对，原因不明~

选中目标列、计划开始月、已完成、未完成，然后工具栏依次选择“插入”、“插入条形图”、“堆积条形图”。

其他调整细节参考 《用excel做个简单的目标计划甘特图》 。

有了这个计划表，我个人觉得是目标及其进度都很清晰，知道自己要做什么、要做到什么程度。我实际除了年度的OKR计划表，还会制作一个月度的。月度的每天更新，年度的每月月底更新。 再伟大的目标，都是一小步一小步慢慢实现的 。这样一个小工具，首先可以帮你把目标拆解成具体的、可操作的子结果，然后又通过进度条帮助控制执行进度。从每天的小目标开始，慢慢实现每月的目标，进而实现每年的目标，最终实现人生目标。 当然这个只是一个工具，如果自己没有自制力，不去努力，什么工具都没用。

高中真的有现在网友说的那么美好吗？

先下结论： 我认为网友口中美好的高中生活不过是面对现实所找出的一个经过美化过的类似乌托邦的青春回忆。

我是张野，这篇文章不讲故事，直接带你分析为什么大家会认为高中生活美好，并且给出把高中美好生活延续下去的具体可行的做法，包括但不限于面对找不到人生意义、没有目标、人际关系糟糕、面临财务压力等大家常见的问题。

网友口中的高中

还是从问题切入吧，网友口中的高中生活，到底是怎样？

广义上而言，网友口中的高中，指的是： 人际关系相对和谐、大多数同学单纯善良、生活压力相对较小、目标可量化、人生价值实现路径明确

狭义上而言，对我一个小城市刚刚高考完的准大学生而言，我认为目前在小红书、B站等平台爆火的人大附中、深圳中学等学校的校园生活，便是我所向往的“网友口中的高中”

广义上的网友口中的特点大家也都有类似经历，就算没有看其他的回答也能窥见一二，这里便侧重讨论狭义上网友口中的高中，即以深圳中学、人大附中为代表的超级中学。

那么类似于人大附中等中学有什么特点？

学习

既然是中学，那就先从学习上说起

首先明确：深圳中学等超级中学的生源与师资都是顶尖，绝非普通小县城里拖出来一个中学能比的。

这里就拿深中举例吧

记得不知道在哪看到过，说“你只看到深中学生有着丰富多彩的校园生活，同时成绩也名列前茅，但是你要清楚：能进入深圳中学的学生，中考成绩至少是深圳市前2%”

师资力量不用多说，有兴趣的自行了解。

高考成绩也不用多说了，有兴趣的自行搜索。

课外生活

以我一个别的学校的高二学妹为例，他们每天四点半放学，能抽出一个小时以上时间自由活动，平日的话手机也不收管控，还有研学活动、义卖、社团嘉年华、迎新晚会等一大堆活动

因为自己没经历过也描述不出来有多精彩，有兴趣的自己去网上搜。

硬件设施

一个宿舍四人，上床下桌、食堂品种丰富价格实惠、体育馆、图书馆属于标配。

管理

因为根本没经历过超级中学的生活，这里引用他人的文章

转任北大附中校长后，王铮延续了他在深中的改革：

实行走班制、导师制，设置四大学院、八大书院，学生自治，鼓励学生积极参加社团，允许学生恋爱，允许学生带电子产品进校园，可以在学校打游戏......

王铮不认为以高考为目标的训练是真正的学习。

"我们可以把高考看成一个游戏，我们要参与这个游戏，把这个游戏做好，但是真正的学习不是禁锢在里面，而是以兴趣、深入钻研，以自主思考、不同的见解和深入探究来进行的，这是真正的学习。"

他觉得应付高考，准备一年就足够了。

即使在高三，王铮也希望学生能自主学习。

"老师讲课的时间占他们课时的1/3，自主的学习占1/3，跟老师互动交流答疑占1/3，而且很多知识是通过信息化、翻转课堂的方式，让老师对学生问题进行诊断、辅导、帮助。"

（以上内容摘自Vista成长实验室：最具争议的北大附中校长下课：是功臣，还是罪人）

深中不要求学生穿校服，概括地来说就是想穿啥穿啥，穿jk、汉服、Lolita（这个目前我没见过穿的）都没问题，其实我还见过有人穿露脐装啥的；还可以上个口红、美瞳，甚至全妆都没问题。在你自己有时间打扮并且不影响学习的情况下，好像没人会管。

（以上内容摘自知乎用户@ 热心市民 ）

现实中的高中

上面说的网友口中的高中是确确实实存在的，但我相信绝大多数的高中生所处在的学校都不会是超级中学，更多的人处在的只是一个普普通通的中学，所以这里便拿我所处的学校举例

学习

对于普通中学而言，生源质量参差不齐、师资团队质量参差不齐、高考成绩难堪，清北几乎不可能出现，本科率重本率皆偏低便是其最大特点。

课外生活

社团活动等名存实亡，或者牺牲个人吃饭、冲凉时间进行。

硬件设施

没有体育馆、图书馆，十二人一间宿舍，空调风扇没有或者有却毫无效果

管理

最常见的就是以衡水中学的军事化管理为蓝本进行改编（或者直接照抄），包括但不限于：统一发型、校服、禁止携带电子设备

从上述内容中我们便不难得出， 网友口中的超级中学为蓝本的美好高中与绝大多数的人所经历的高中生活是有极大差异的 。

可是如果反思一下，可能就会有人想问了：“既然不是所有人都经历过超级中学的学生生活，那为何还有那么网友怀念美好的高中生活？”

因为上述的超级中学与普通中学存在差异，但本质上仍能找到共性，那就是开头提到的广义上网友口中的高中： 人际关系相对和谐、大多数同学单纯善良、生活压力相对较小、目标可量化、人生价值实现路径明确

觉得美好是因为现实生活不够美好，这就牵扯到了这个问题的关键： 我们是因为现实与高中生活具有明显的不同而产生了落差，也正是在这种落差之下才会觉得高中生活美好。

现实生活中，大学时代所接触的人不再如高中一般大多相似且容易相处，而是来自全国各地的不同的人，大学毕业后的人际关系更加错综复杂。

生活压力上，高中阶段基本所有开销还是父母在维系，自己不用为此多操心，而上了大学便会面临着生活费不够的情况，到了社会以后，还要面对被房贷套牢、各种信贷等一系列的经济压力。我记得印象特别深的是我爸给我讲的一个故事，他那段时候什么收入也没有，当时找别人借300块，还得拆成找6个人借50，因为当时大家都不敢借给他。

除此之外就是目标可量化与人生价值实现路径明确。高中时代，绝大多数人只有一个目标，就是搞好成绩，人生价值的实现，也是通过考上一所好的大学来实现。但是高考完了以后，就会发现人生并非线型的，目标可以多元化，人生价值的实现也有无数种方法。

就我才高考完一周不到，最真实的感受就是：没事干、时间好长、游戏也打腻了，无聊，根本找不到明确的目标

而在大学以及以后的工作中，光是知乎你能看到一大堆人说这一点，我就不过的陈述了

所以，提问中所描述的那一系列“上了大学才发现高中......”以及将来你会在人生中所发出的“出了社会才发现......”这些感慨，都可以用高中与大学/社会的特点不同进行分析，分析后得出的结论就是: 网友口中美好的高中生活不过是面对现实所找出的一个经过美化过的类似乌托邦的青春回忆

那么既然我们已经回不去了，我们面对现实又该如何去做？

答案也很简单，那就是 根据你对高中时代的美好回忆去指导你如今的行为

这个话题绝非几句话可以聊清楚，也绝非我现在的阅历可以跟你讲清楚的，我只能说：没有标准答案。但是阿德勒的学说可以借鉴。

人生的意义是什么？人为了什么而活？当有人提出这个问题的时候，阿德勒的回答是：“ 并不存在普遍性的人生意义，人生意义是自己赋予自己的。 ”

而对此 阿德勒给出的答案是将他者贡献作为自己人生价值实现的引导之星。

他者贡献并不是舍弃“我”而为他人效劳，它反而是为了能够体会到“我”的价值而采取的一种手段

举个例子，比如我帮助请假的同事完成他的工作，并非舍弃我个人的工作去讨好别人，而是为了实现自己在团队中的价值。

如果对这个话题感兴趣，推荐去看岸见一郎的《被讨厌的勇气》

在明白自己的人生价值如何实现之后，我们需要设定目标，这里分享一下设定目标的SMART法则和OKR工作法

SMART法则是制定目标应该包括的几个特点。 这里引用百度百科的解释：

——S代表具体(Specific)，指 绩效考核 要切中特定的工作指标，不能笼统；

——M代表可度量(Measurable)，指 绩效指标 是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

——R代表相关性(Relevant)，指绩效指标是与工作的其它目标是相关联的；绩效指标是与本职工作相关联的；

——T代表有时限(Time-bound)，注重完成 绩效指标 的特定期限。

而 OKR（objective and key results）工作法则是通过量化与分解实现既定目标的有效工具。 如这幅图， 从上而下就是做分解，将大目标拆解成几个关键结果，而从左到右则是做量化，将关键结果变得可跟踪可追溯。

举个例子，比如我的大目标是养成良好的生活习惯

那么我的O便是养成良好的生活习惯

那么我们可以从运动、睡眠、知识三个角度去分析，因为我高三长了20斤肉，现在的体脂率是24.7，那么我的目标便可以是将体脂率降到18.5~23.9区间

那么我们的KR便可以是

KR1将体脂率降到18.5~23.9区间

KR2每天按时睡觉

KR3每天了解一定的知识

确立了关键结果以后还可以继续细化，比如KR1就可以分解为

Action1每周去四次健身房，每次至少30min

Action2每周至少打三次篮球，每次45min

那么我们便可以得到一张如下的OKR表格

此外， 我们应发挥在制定计划时OKR的最大优点——灵活、可变也

还是拿KR1举例子

我在制定了每周去四次健身房，每次至少30min的行动后，又看到了网上关于健身房就是智商税的视频，又不想去了，那我就可以灵活的把Action1改成每周当4次刘畊宏男孩

面对更加复杂的人际关系问题，这里向大家分享的工具是 斯多葛学派的控制二分法

William B.Ircine认为：我们生活中的事情可以分成三类，第一类是我们完全可以控制的，如我们为自己设定的目标，我们所形成的价值观，对于这些事物，我们应当去关注；第二类是我们一点也不能控制的事情，如明天是否会出太阳，对于这些事物，我们不应当关注；第三类则是我们能控制一些但又不能完全控制的事物，比如打网球时我们能否能赢，我们应当关注这些事物，但是要在设立目标时将其内在化。

对于第三类事物，我们要学会进行课题分割，提炼出可控制的东西，并专注于这些自身能够控制的东西，这点在人际交往上格外重要。

举个例子，比如对于夫妻关系上，我们应该关注伴侣是否爱我，但是我们设定的目标不应是使伴侣爱我，因为对方是否爱自己并不是自己能够决定的，相反，我们应该是尽我最大的努力，使我值得被爱。

当我们进行课题分割时，要做的只有一件事，那就是考虑“某种选择所带来的结果由谁承担？”

又或者说是亲子关系上，比如父母应该关注孩子的学习，但是我们设定的目标不应该是让孩子成绩多好，而应该是尽我所能为孩子提供良好的学习环境以及必要的帮助。为什么？因为孩子成绩好坏，是否愿意学习，都不是我们能控制的，相反，为孩子提供良好的学习环境使我们父母可以做到的。这里有人可能会问了：“那孩子不愿学习/成绩不好我们怎么办呢？总不能放着不管吧。”父母当然不能，但是能做的应该是告诉孩子学习的重要性，并在孩子需要时提供帮助，而非逼着孩子学习，造成双方的痛苦。毕竟成绩好坏影响的是孩子，而非父母，逼着孩子学习、担心孩子成绩，实际上是干涉了属于孩子的课题。

生活压力上，如阿德勒所言：“人的烦恼皆源于人际关系”。前面已经说了人际关系上的压力以及解决办法。但是不得不承认，高中毕业之后我们必须面对的就是财务方面的压力，我认为还是有必要补充一下关于财务方面的压力处理办法。

这里先给方法： 不过早买房、多存现金、减少如奢侈品等不必要的开支。

首先必须指出： 高级写字楼上班、开好车、住好房、买奢侈品、出国旅游，这些并不代表你财务方面没有压力；而没买房、没买车、没有奢侈品、每个月恩格尔系数远高于周围人，并不代表其承受着很大的财务压力。

首先科普一个公式：资产=负债+所有者权益

随便举个例子，假定一个家庭有30w现金存在银行，20w的股票，还有一套300w的房产，那么他的资产就是350w。

再假定他的房子首付100w，剩下的200w是找银行贷款的，那么按现有利率4.45%来计算，贷20年一共要还款302w，抹掉零头那就是300w的负债

剩下的50w便是所有者权益。

但是要明白的是，这300w的房产并不是固定的，比如国家一个政策下来，房价跌到180w，那你的资产就是230w，但是你的负债仍然是300w要还款，这个时候你的所有者权益就会一下子跌到-70w，出现资不抵债。

所以为什么说买了房买了车不意味着财务压力小？因为你已经被房贷车贷套牢了，而那些租房的人，看似过的不好，但是他们没有负债压力，实际上是活得更加轻松的。

所以不要过早买房，拿我家举例，我爸妈40岁时，才买了人生中第一套房，我也是在高一，才有了自己的房间。（不过我家因为一些原因也没有存款，日子也过得不太滋润orz）

那么已经被房贷套牢的该怎么办？答案是：多储备现金以备不时之需。

还是拿刚才的家庭举例子，我们假设这个家庭总收入2w/月，房贷12599.07元/月，砍掉零头就是1.2w/月饮食、孩子上学等日常开销3000元/月，那这个时候就算房价暴跌，仍然能保持每个月余下5000元，根本没什么关系。

但是假如这家人在互联网公司上班，正好这两年又碰上裁员热潮，有一个人被裁掉了，那么可能家庭收入就会变成1w/月，还加一个待业人员在家，那每个月就是有5000元的窟窿要填

这种情况下，熬过这段寒冬的就是手上的现金流。

拿现金流量表给大家说明一下。

那么学过小学数学的都可以算出，这样的现状，最多维持40个月，也就是三年半，家庭就必须要变卖股票或者借债来维持开支。

这还是家中有存钱意识的，那可能更多的家庭，根本看不了这么远，在当初互联网发展的黄金时代，很多人拿了很多钱，却七八成用于买奢侈品、豪车等享受型物质资料，那个时候并没有多大关系，但是在互联网裁员浪潮来临时，根本没有任何应对这些负债的能力。这还没算上你可能会生大病等突发事件。

而那些没有被房子套牢的人，假设每个月开支6000元，可能一半用于饮食，四成用于购买发展性物质资料，比如给自己报一些职业技能课程、买书等，剩下一成才是买点享受的东西，比如皮肤等，这些人则会慢慢余下很多存款，并且个人也会越来越强，最终实现阶层跃迁。

再回过头来看，那些恩格尔系数50%，没房没车的人，是比那些恩格尔系数可能连5%都不到的，开好车住豪宅一身奢侈品的人愚蠢吗？不是的，他们只是做出了更加长远的选择。也正是因为他们的选择，才让他们少了很多不必要的压力。

这里引用一下半佛老师的话：

总结一下，上面分析了为何网友口中的高中生活是美好的，美好的高中生活具有什么特点以及如何将高中时代的美好延续至当下。向大家分享了包括人生价值的实现、解决没有目标、人际关系糟糕和财务压力的办法。

“如果你为错过太阳而流泪，那泪水会让你再次错过璀璨群星”

面对那份如乌托邦一样的高中生活的回忆，我们不应在落差中感到迷茫，而是应该如当初那个为了心中的目标而努力拼搏、不惧任何挑战的高中时代少年一样，交出我们的答卷。

（完）

张野/著

参考资料：

Vista成长实验室：最具争议的北大附中校长下课：是功臣，还是罪人

知乎用户@ 热心市民 :在深圳中学就读是怎样一番体验？

《像哲学家一样生活》William B.Ircine/著

《被讨厌的勇气》岸见一郎/著

百度百科：SMART法则

百度百科：OKR

《人间修炼指南》半佛仙人/著

最后认识一下，我是喜欢说反弹的张野z，一个刚刚高考完还不知道能上哪所学校的，喜欢天天瞎写东西的新人答主，期待你的关注。

B站：喜欢说反弹的张野z

小红书：喜欢说反弹的张野z

微博：喜欢说反弹的张野z

知乎：张野z

：喜欢说反弹的张野

如何制定环境类项目的OKR目标？

可以把OKR细分为三个角色，三次会议，三个工具

（1）三个角色：

领导者：整体目标完成者，持续推动OKR的重要角色。

员工们：充分了解整体目标与其他伙伴的关键结果。

监督者：项目经理或者HR。

（2）三次会议：

晨会：每天工作任务的完成与纠偏的日常会议，这是“监督者”对于整体项目推进过程中必不可少的参与动作。

每周回顾会：主角是员工和领导，针对工作完成路径调整和关键结果的进一步论证

项目总结会：每两周对这一期的OKR进行一个简单的结算，和下一期OKR的计划。

（3）三个工具：

OKR表格；黑板或白板；XPlanner等项目管理工具

OKR更注意的是项目的推进，在这个推进的过程中不断修正和提高效率，从而在有限的时间内尽可能的提速、达质。

管理者必须要弄懂的KPI和OKR是什么?

德鲁克曾经严厉警告过管理者的一句话：只要我们的经理人一天不放弃将绩效评估用于控制员工，绩效管理注定就不会成功。对此，我一直没有想太明白绩效管理离开KPI考核外，到底还能如何做。

在细致了解KOR原理之后，我发现这个困惑确实得到了有效的解决。我个人感受：OKR并非彻底否认KPI,而是对工具的升华。相较于KPI考核，OKR的实施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感的勤勉之上的。

关于OKR的高明之处，以及与KPI工具的差异，笔者以表格对比形式列示如下：

《KPI与OKR对比解读表》

为何谷歌、英特尔、领英均放弃KPI，转向OKR?

“绩效主义(KPI)毁了索尼”，SONY前常务理事、机器人研发负责人土井利忠(笔名“天外伺郎”)在他的文章中如此写道：“它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情;那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”

1.何为KPI

KPI，关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。KPI是一种衡量作为员工的我们表现好不好，以及公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

1)KPI的意义

对员工来说，KPI就意味着:1. 在指定的时间段内，我要完成哪些任务;2. 这些任务，我分别要完成到什么程度;3. 根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导KPI一定，员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点，KPI之所以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会得到什么”。

2)KPI是双刃剑

KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。

首先，企业目标太多，会衍生一系列的KPI，若领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重。

其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。

其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。

总之，有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千乃至上万人的团队一起有效的工作?OKR理论被提出。

2.何为OKR?

OKR全称是Objectives and KeyResults，即目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(ManagementByObjectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。

作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪?格拉夫，打着“HOM(High outputManagement)”的大旗，发明并推行了OKR。同一时期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了个MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results) 。

JohnDoerr最早也Intel效力，对OKR这个工具深以为然。1999年，John Doerr((已经是知名风投KPCB合伙人的，谷歌的董事)把这套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。

在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。

3.OKR的执行程序

1) 设定目标：

(1)全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。

(2)从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。

(3)目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。

(4)目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。

(5)有野心的目标。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

(6)目标不能过多，员工通常每季度制定4到6个，目标太多会令人焦头烂额。

2)针对每个目标设定其KR(关键结果)

(1)目标要有年度KRs，也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。

(2)可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法(KRs)可以不断完善，且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识，以员工确认为主。

(3)KR是须具备的特点：必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，并设定评分标准;不能太多，一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。

3)推进执行(从关键结果到“行动计划“)

(1)每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负责。

(2)关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大伙。

(3)关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他;至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4)OKR回顾，与绩效评估

(1)每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。

(2)真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review(复核)员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。

(3)所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

4.哪些公司、部门适合OKR?

1) 主要是互联网公司和高科技公司。

乔布斯曾说：1个好的工程师能抵1000个一般的工程师。好的工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结果影响很大。而用工时间、专利数量作为KPI的绩效管理方式，只能让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险用自己的方式解决问题的.管理方式会更对工程师这样的知识型工作者的胃口。

2) 中等规模以上的公司和层级较多的公司

就是在公司人数超过100人的时候引进OKR管理的。同时，相对于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间的内耗或者方向背离问题。

3) 业务转型公司

这种公司，创新的压力都落在公司CEO一个人身上，其他人都只是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通方式。

5.OKR设置的技巧

1) O别设置太多。

一个季度之多设定3个左右的O，每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。

保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。

2) O需要有挑战性，KR必须具体。

OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。

打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。

最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

3) 跨部门合作要写进OKR清单里。

部门的O都能支撑公司的O，但是他们之间的关系有可能是必要但不充分。

特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门的支持和认可，因此这些部门在制定OKR时应该提前和可能涉及的合作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。

4) 第一次使用OKR，就把它成是沟通工具好了

切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。

6.公司推行OKR，你该如何适应?

1)观念上从“公司要我做什么”变成“我想做什么”

OKR是那些喜欢主动工作、想要在工作中有更大发挥空间的公司人的福音，因此并不是所有的公司人都能立刻适应这套体系。假设你原来是个被动工作者，主动工作的意愿不是很强，那么这种“自己找事做”的工作方法可能会让你有点痛苦。对于这类公司人来说，当公司把KPI拿掉，用OKR做管理的时候，你必须尝试从单纯的执行者，过渡成某种程度的规划者。

2)一开始别太担心自己定的OKR不够有效

OKR的目的就是发挥公司人自身的主动性，促使其思考为了达成某一个特定目标，自己可以在里面实现哪些内容，因此发挥你的想象是有必要的。当你制定了个人OKR后，和你的上司沟通，ta会结合整个部门的OKR情况来判断你的设定是否合理，是否能促成最终目标的实现，如果偏离太多，部门主管也会帮你指出并要求你做出调整。

3)若在执行中发现KR有问题，及时跟你的主管沟通

OKR是一种灵活的、可以随时调整的管理方式，因此它接受执行过程中的修订，这与KPI指标必达的性质不一样，如果你发现跟主管讨论过后才确定的OKR在执行时仍然有不切实际之处，或者市场发生了新的变化，比如增加了新的渠道、竞争对手，你都可以马上跟你的主管沟通，调整季度开始时制定的工作清单，避免盲目执行，最后做无用功或错失市场机遇。

4)多阅读其他部门、同事的OKR，获得工作灵感

OKR信息是对全公司透明的，目的就是为了让每个岗位的公司人可以了解其他同事、主管、部门的努力方向，从而调整自己的工作。所以公司人可以多了解那些跟自己的业务相关、平行品牌或者纯粹是自己感兴趣的部门及同事的OKR，或许可以从中借鉴创新工作的方法或寻找到跨部门合作的机会。