敏捷与教练相得益彰

大家好，我是今天的分享者胡俊，大家也可以叫我小玩童。感谢网易杭研管理部以及敏捷家的邀请，感谢Bob和李岩的组织，在这里和大家分享我的敏捷实践经历。这次分享既是对自己敏捷实践的梳理，也希望这些经历对大家有参考作用。分享的内容是我个人目前对敏捷的一些理解，不一定正确，抛砖引玉，也希望后期可以听到更多优秀伙伴的分享。

团队的人和事

第一个维度是任务运作（事情）的维度。

第二个维度是团队里人和人之间的关系维度，也叫社交氛围维度。

一类冲突叫任务的冲突，包括：制定的目标，团队成员说目标不合理；制定的计划，团队成员说计划不合理；确定的负载，团队成员说实际负载很高。这些都属于任务的冲突，这类冲突对团队是有益的。

另一类冲突是社交氛围的冲突叫人际冲突，这类冲突对团队是有损伤的，所以我们实施敏捷时，和团队一起工作，需要把人际冲突还原成任务冲突。因为任务冲突如果不去排解，会逐渐上升为人的冲突。

一级抗拒是：我不理解它。为什么要做敏捷？敏捷是什么？可能开始时连敏捷是什么都不清楚，如果直接导入敏捷，直接进行敏捷仪式，会产生团队的一级抗拒：我不理解他，所以在执行时也无法严格执行。

一级抗拒的问题如果没有解决好，就会上升为抗拒的第二级：我不喜欢它。我不喜欢敏捷，即使我已经了解了敏捷，从心里也会有抗拒。如果这一层依然没有处理好，会进入第三层，解决第三层的问题会更困难，敏捷转型的风险会非常大。

第三级抗拒是：我不喜欢你（敏捷教练），包括一些敏捷的外部咨询力量，或者是推动敏捷实施的部门里的人，他会认为我不喜欢你们这群人，上升到人的高度，就会更麻烦。所以把视角从团队的事情再增加一个维度：人的视角，然后将这种冲突还原成对团队有益的任务冲突，将敏捷转型的抗拒，还原成本来应该去做的信息同步，例如在事情层面可以解决好，就还原成事情，这也是团队钟摆目前面临的现状，也是这个模型给我们带来的启示。

敏捷的形与神

第一部分是敏捷团队中的人和事；

第二部分是敏捷的形与神。

第一种是管理实践。我接触到敏捷是从管理实践开始的，看板、Scrum、极限编程、DSDM以及其他的敏捷方法，当我学完一个敏捷方法之后，发现还有很多相关联的敏捷方法，上面的这张图，它的原文是“你相信吗？敏捷有40多种方法”，所以敏捷的管理实践是非常多的，每一种都可以组合起来应用，也可以单独去应用某一部分。如果你可以抓到敏捷背后的神，那么真的很有用。

第二个是教练有一个假设：客户相信客户是解决自己问题的专家，所以我们需要做的就是帮助他看到问题，让团队有办法去解决，所以这是我用到的一些团队方法，最后我还是会提供给他一些教科书式的，关于看板任务卡片的方法，仅供作为参考，每个团队的情况不太一样，所以敏捷是一种经验主义，我们就得去测试，去迭代。这是我们在单团队的一种教练的工作方式。

到了项目群级别就会不一样了。我们如果去辅导一个项目群，大家用到的就是像一些safe、Less这样，或者是Scrum@Scale这些方式，都会有一些项目群前面的仪式，像计划同步评审回顾，让项目群能够对其目标识别依赖，让项目群去计算项目群的负载，识别项目群风险。

在引导技术之后，我发现引导背后更多还是关注于目标，因为这个流程是我设计的，目标是我们跟团队一起确定的，我们还是关注于团队的事情方面。对于人的方面，我一直找不到很好的抓手去做人方面的事情。

敏捷转型中的团队教练

有机会我们教练这边再去做一些体验，今天可能只是让大家见到知道，因为每次培训都有一些目标的，从知道到理解到应用到最后创新，我们这次的分享只能到知道，相当于埋一个种子，希望大家未来看到教练能够去尝试一下，因为目前确实教练市场鱼龙混杂，还有身心灵，我也去参加过，所以对教练有误解也是正常的，其实教练是一个还蛮成熟的领域，当然也需要去甄别。

敏捷团队教练案例

总结

内容来源：敏捷+社区线上直播011期，《敏捷与教练相得益彰》分享实录

分享者：胡俊（小顽童）

敏捷开发

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