IPD下的敏捷实践

大家好，非常有幸能够和Bob相约一起，给大家做这一次的分享。我现在就开始了，在京东智联云变革的这种形势之下，我们从去年开始接触到了IPD。之前认识我的伙伴们都知道我在京东做敏捷转型这方面的事情。

第一个部分，从整体业务企业敏捷生态圈去考虑怎么样使敏捷联动市场，直接引导市场价值。

第二个部分，讲讲如何和做IPD，这是今天跟大家探讨的一个重点部分，如何用敏捷+IPD拉动市场。

第三个部分，敏捷+IPD环境下，敏捷教练项目经理应该在什么位置？怎么样去自我变革？怎么样去引导团队？

第一部分，启动篇

业务级敏捷系统生态圈，市场导向直击价值

市场和销售的团队认为：产研团队开发的产品都不成熟，让我怎么卖？市场售卖的产品是产品打造的方向吗？产研跟得上客户的速度吗？那到底是要卖什么就去做什么？还是做什么就去卖什么呢？客户在哪里呢？一定要通过全盘拉通，跳出事情的本身去站高一层看。

产品线的团队认为：他们面对的是什么？想打造成一个什么产品？我们正在打造的产品方向对吗？要建立一个稳定的产品线，但是现阶段能做的都是交付类型的项目，因为只有这样才能挣钱啊。最终我们是不是有一个成熟稳定的产品，这是团队确实都在考虑的问题。

对于一个研发团队来说，研发leader他们考虑的是什么呢？团队效率？团队交付的价值？打造的产品，拆分出的需求，真正能够直击市场吗？为什么要做？收益是什么？

第二部分，方法篇

IPD引导变革，让灯塔照亮市场

对于外部竞争环境的变化，比如要求市场做敏捷的同时，要站高一步看战略、看市场、看打造的产品。是不是可以有营收的产品？这个市场其实就会关注它的上市时间、成本、质量，要提供服务，随需而变，应对市场。市场本身就是一个巨大变化的体系，外部环境也是变化多端的。

再来看内部，内部也挺复杂，最重要的一点，精益敏捷是要消除浪费的。我们很多团队在做敏捷，敏捷是想要带给一个快速交付。我们内部遇到的就有重复造轮子的情况。这是在京东很多人都在讲，不要重复造轮子。从客户的关注点与正在开发的迭代，是不是match？决策的时候，老板往往是拍脑袋，是不是IT可以支持的，是不是我们想要的方向？这个是决策，其实也没有科学的方法，都这么紧急，老板拍个脑袋也不容易。决策过程中没那么顺畅。内部部门非常多，部门很庞大，会有部门的壁垒，这都是敏捷其实可以解决到的。作业不够规范销售体会应该挺深的。我们经常听到销售会说，你们团队搞敏捷，你们开发的真快，你们敏捷没有文档了，我拿什么去给人家讲。我要一个demo，好，我有demo去讲，但是像ToG,ToB的业务，还是需要一些材料。文档材料真的没有人做吗？其实不然，公司专门有人去做这些，比如说是市场团队，市场团队也应该被拉进来，一起做敏捷，所以在这个点上我们也希望IPD导入能够成功。能够有组织过程资产积累下来。I

第一个方面，产研开发这条线，需求有规划开发上市生命周期。

第二方面，有产品，找到市场的线索、机会、投标签合同。一个成熟的产品，就营销交付是一个过程，这个过程也是有收益的。对于市场来说，不管大公司还是小公司，不管你是CEO也好高管也罢，团队运转起来，你就知道你在哪，你想要怎么样去实现价值。

第三个方面，是对于客户的一个小闭环，在这儿就不多说了。

先看市场，再看需求，长期、中期、短期要交付的产品包。

再往下面来说， IPD在管理开发的过程上，会设立几个check点。什么概念、计划、开发，像个大瀑布。这真的是我第一反应，这是什么？回来搞瀑布式开发吗？敏捷在哪？敏捷就在红圈里，做正确的事情就是方向。

整体市场环境，整体的战略的环境是什么样子的？在这个层级上是boss想到的，是CEO想到的，不管你是大公司一个事业部也好，还是小公司，都会有这种考虑，你才有市场，你才能盈利。我们在去年的时候，团队里就引入了 IPD，让我们集中火力去做一件事情。

我们着重先看一下IPD的思维，IPD首先它是一个商业的流程，将产品开发作为一个投资行为，也就是刚才讲的就像融资，还投不投？这个是IPD想要关注的。还要产研团队继续研发吗？这个是IPD关注的，把它作为一项投资管理。这是第1个。

第2个，对于IPD的管理体系下会有多部门，让多部门融合形成合力。拉通到市场销售，直接拉通到客户。正是敏捷想看到的，我们想要让市场和客户听到团队的声音。这也是个拉通。

第3个，其实IPD想说的是，设置了一些检查点，是要分批受控的投入，考虑不能一下把人全部都铺进去。敏捷来说我们是小团队，小步快跑的方式，迭代出来的MVP，是不是快速交付的产物，给客户去演示，客户决定是不是需要继续投入，IPD实现分批受控。

第4个， IPD它是比较灵活的，吸纳最佳实践，它也是可变的，不是一成不变，不是死的IPD，他也是思想和思维，从战略市场层面整体拉动团队，设检查点。产品技术开发其实是与IPD是同步进行的，技术开发不停，敏捷迭代并没有停，团队自始至终会产生价值，在产品层面去叠加，给技术开发做一个引导和引领，指明方向。

第5个，强调市场和财务成功，多看一下市场，时刻紧盯着市场是不是成功，上市公司需要做精细化管理，刚刚好用这种流程做精细化管理，这是IPD的核心思想。

第三部分，落地篇

深入产品线落地敏捷，是勤务兵还是参谋长？

参谋长主要职责是整理战斗信息，为军事首长提供资料，并提出一定的建议，军中的参谋长古代其实叫谋事，军师，甚至于被称为智神。

勤务兵负责做好内外各种会议的会务工作，负责做好文件、公文、函件的接收、登记、督办、文书的归档，负责做好上传、下达、下情上达的工作。拉通、上传、下达，负责做好来访人员和外联工作。

一个叫流程优化，流程优化和梳理提炼引导PDCA。

第二个是监管和执行，推广流程落地团队实践。

第三个，怎么样引导和落地，需要教练支撑，需要有先行者去引导团队，也需要有数据反馈和输出。

最后，引导团队持续改进，修正和丰富形成闭环。

总结

第一个，是从整体方法开启，探讨为什么要去做这件事？考虑整个公司层级的业务方向，形成业务级的敏捷生态圈。

第二个，是引导一个方法，不止引导团队敏捷变革，敏捷做的很多了要有一些新的思路开辟出来。往高一层看到市场和战略，需要有看市场、看战略的方法，就是我们尝试的IPD的结合。

第三个，这种环境下我们应该怎么做，是参谋长还是勤务兵自己选择。

内容来源：敏捷+社区线上直播006期，《IPD下的敏捷实践》分享实录

分享者：京东单冰

DevOps 敏捷开发

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