深入浅出了解 OKR（五）：如何让 OKR 真正落地（深入浅出了解虚拟偶像）

深入浅出了解 OKR（五）：如何让 OKR 真正落地（深入浅出了解虚拟偶像）

所有管理框架、方法都是制定计划简单，难点在执行上，经常是执行发生偏差没有达成知行合一。马云“宁要三流战略一流执行， 也不要一流战略三流执行”也是这个的反映。

OKR 制定好了，就需要执行和跟踪，以完成关键结果和达成目标。那如何跟踪目标完成情况，明确目标是否需要改变呢？目标的达成有哪些评价方法呢？这一篇我们重点来看看。

在 OKR 的追踪中，我们关注目标，但是更关注的是执行过程以及持续的跟踪。

我们推荐最小颗粒度的执行跟踪是按周或者双周进行，OKR 的周例会和我们平时所说的周例会是不同的，传统的周例会，大多数情况下，聚焦在具体的任务的执行情况上，而 OKR 既有目标还有过程和结果，当 OKR 周例会运转良好时，传统的周例会就会被完全取代，或者说两个会议可以融合了。

OKR 周例会主要是评估目标的进展，但是会议不太在意结果是否达成，而是更关注信息的分享和同步，识别出阻碍进展的问题和风险，同时要求团队保持聚焦，并且预测进一步的进展对于结果的影响。

OKR 周例会上进行的跟踪和关注，主要以主观方式进行，不需要数据的支持，过程和结果也不需要严谨。不过，对于某些节奏飞快的互联网企业、智能企业等，如果数据是自动实时获得的，可以以很小的代价就获得对 OKR 的指示作用，那么这种数据就可以直接使用。另外，周例会也是对团队文化的一次建设机会，有助于组织文化的继承和发展。

这里，有一个“OKR 看板”可以介绍给大家，这个 OKR 看板来自于《OKR 工作法》（克里斯蒂娜·沃特克，中信出版社）。OKR 看板可以在团队中使用，按周来推进工作，还蛮简单实用的。 OKR 月度会议主要按月进行，也可以在季度中期进行。OKR 月度会议也是非正式的，形式上和周例会很相近，但是附加了几个关注点，一是中短期的变化，这些变化包括客户、行业、内部流程和协同方面的；二是需要评估结果的进展，进行关键结果的状态确认；三是要进行总结，对经验教训进行剖析，对剩余的时间段进行措施调整，从而达成季度 OKR。

OKR 月度会议不再完全主观了，需要一些数据的量化和支持，需要对关键结果的执行进行证据的收集，也需要拿到客观数据来提供状态的确认。OKR 月度会议对于关键结果要进行打分，谷歌一般对于关键结果的打分规则是这样的：

OKR 月度会议的核心目的是保证在季度结束时团队 OKR 能够完成，属于季度 OKR 的早期预警。OKR 月度会议会使得个人 OKR 产生如下变化：

需要注意的是，任何 OKR 的变化都要做垂直和水平方向的通知，确保协作方可以同步，如果有工具支持就会更方便。

当季度结束时，OKR 季度复盘会议前，个人首先要完成 OKR 的自评。自评是一个量化 + 主观的过程。个人要对所有的季度 OKR 的目标和关键结果进行打分，一般对于关键结果的打分规则是这样的：

但其实针对关键结果的打分机制，区间和阈值的标准是可定制的，各组织和团队可以根据自己的情况进行确认，比如 Intel 采用的是 0，0.5，1.0 的方式：

另外，这个打分并不是严格根据量化结果来按比例给出的，而是具备主观性的，也就是说 KR 的得分是客观 + 主观的方式，主要考虑的是员工的努力程度。比如今年的疫情下，如果一个销售人员的销售额，数据上看目标完成的只有 0.2，但是以目前的条件来说，已经是非常努力后才获得的，这时他可以将分数打为 0.5。

关键结果打分后，目标的得分是该目标下的所有关键结果的平均分数。承诺型 OKR 的得分期望是 1.0，挑战型 OKR 的得分期望是 0.6~0.7。

员工的自评并不是最终的结果，有些人对自己比较严苛，打分过低；也有的人，会夸大结果和目标的打分。而且在主观因素方面，除了员工能看到的自己努力程度，社会环境，行业趋势，公司变化和个人的成长快慢，同僚的对比等因素也是需要考虑的，所以最后的得分还需要团队的领导者进行一次一对一的面谈来达成共识。

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