深入浅出了解 OKR（六）：复盘是 OKR 的强大引擎（深入浅出的理解）

深入浅出了解 OKR（六）：复盘是 OKR 的强大引擎（深入浅出的理解）

OKR 对齐中，我们讲到 OKR 的对齐是沿着“组织 OKR”、“团队 OKR”和“个人 OKR”这个顺序来进行的，在复盘的过程中基本的方向是倒过来的，也即先做“个人 OKR”复盘，然后是“团队 OKR”复盘，最后是“组织 OKR”的复盘。

团队领导和员工进行的一对一面谈要确认 OKR 的最终得分，除此之外，还需要回答两个核心问题：“目标进展到什么程度了？”和“目标是如何进展到这个程度的？”，这个过程中不仅需要领导力展现，也需要一些教练技术，这个过程我称为“个人 OKR 复盘”。

个人 OKR 复盘中，需要对季度的工作进行回顾，需要关注点为：

这个过程还涉及到之后我们要讲的持续绩效管理 CFR 相关的内容，有大量的教练技术可以使用，这里不做过多的讲解了。

一对一面谈后，团队领导可以和团队成员共同进行团队复盘，要对团队 OKR 进行共同的确认，这个过程是团队共识的过程，我称为“团队 OKR 复盘”，这个一般是通过会议或者工作坊形式来完成的。团队 OKR 复盘中，需要关注的点为：

团队 OKR 复盘会也是非常好的文化建设节点，要关注的核心内容为：

只有这样，学习型的组织才能建立，才能适应组织和团队的不断挑战。

组织层级的 OKR 复盘会关注点为组织 OKR 的达成，需要关注的核心内容为：

组织 OKR 复盘会上，核心是对整个季度中的工作进行回顾和总结，将经验和教训沉淀下来，并进行分享，使得其他团队可以学习和借鉴。

复盘会的另外一个核心就是引发思考，要将经验和教训应用在下一个 OKR 周期内。

在形式上，建议由组织的高层来发起，核心高管、中层领导、团队领导需要共同参与，但是不能局限在这些人，会议需要公开，任何想参与的员工都可以参与，如果员工较多，可以开设多个分会场，每个分会场多个团队共同参与并共识。

公司高层的直接参与，会让组织内对于 OKR 的重视程度得到贯彻，同时高层的 OKR 是公司发展的直接体现，能对整体组织的聚焦和形成指数级增长起到促进作用。 OKR 复盘的整个过程中，很重要的一个主线是“问责”，问责的目的不是“奖惩”，而是要建立一个有承担的团队，从高层到基层，不断的反省和承认错误，通过试错来学习和成长，从而应对复杂的现实。

复盘的另外一个核心任务是关注承诺型 OKR 的达成，这个是组织和团队中很容易忽略的一点。在 OKR 的实施过程中，组织和团队必须协调资源力保承诺型 OKR 的完成。理论上来说，承诺型 OKR 一般都是组织中事关生死的事情，其聚焦当下，解决的是温饱；挑战型 OKR 一般是面向未来，关注于发展和增长创新，奔向小康的。

如果一个团队的承诺型 OKR 没有完成，团队领导应该快速进行团队盘点，认真协助团队发现问题及改进。如果承诺型 OKR 的完成总是出现问题，团队可能要进行调整，需要对团队目标、团队优先级、团队资源、团队技能等进行深度挖掘，找到力保承诺型 OKR 完成的措施。

通过个人、团队、组织不同层级的复盘，不断使得公司进入认知和学习的正向循环中，不断在核心业务上完成挑战和突破，从而带来组织的高速增长。这个在“系统思考”中称为“增强回路”，也就是大家俗称的“增长飞轮”，这个在亚马逊身上有着非常明显的体现。我们说的“指数型增长”和“10X 倍速增长”，都是指这个。 团队 OKR 复盘、组织 OKR 复盘也可以采用工作坊的方式进行，这个可以根据不同的想法来进行，也有很多有意思的内容。比如这个是 2019 年初在某客户公司设计的 OKR 复盘会，涉及到 6 个专业领域大团队，人数超过百人。这个工作坊利用了可视化技术和设计了一系列的反馈及回顾环节，进行过程中即紧张又轻松，而且乐趣满满，团队在一天的过程中可以大量的交叉学习，收获满满。

教练和引导技术里面，有很多现有的框架是可以参考的，比如下面的 ORID 焦点讨论法和欣赏式探询也是我经常借鉴的结构。

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