深入浅出了解 OKR（七）：让组织和团队使用OKR

深入浅出了解 OKR（七）：让组织和团队使用OKR

我们对OKR的有了基本认知后，接下去我将带领大家讨论几个深度话题，主要讲几个内容：

OKR的应用其实是在各个层级都可以用的，从个人的尝试，团队级的使用，到部门层级或者组织层级都是可以的，并没有什么严格的限定和顺序。   中大型企业OKR落地方案可以有多种多样的方式：

但是在部门层级和组织层级的使用，需要获得的支持和资源是不同的，这里我们一般称为“导入”过程。   在组织层面导入时，和大部分的变革和改进一样，为了降低失败的概率，我们基本上在开始时采用“试点”方式，在一个团队范围内先开始尝试使用，然后取得效果和认可后，再向部门层级进行多团队的试点。在试点完成后，如果高层对于效果认可，可以进一步的进行向全员的推广。   如果没有十足的转型经验和把握，不推荐从上到下的一次性转变，这个过程的混乱和资源消耗是很多组织层面导入OKR失败的核心原因。   在开始导入OKR之前，我们有几件事情需要做确认：

OKR本身对于愿景和文化有较强的要求，试点团队最好能够积极主动，并且能够承担错误带来的影响。   试点的过程中，建议按照从小到大，从少到多，从易到难，从短到长，从简到繁的原则进行：

随着时间的推进，团队对于目标的挑战性会越来越强，团队的自主性也会越来越高。对于承诺型OKR，刚开始的比例会比较高，因为团队对于愿景和战略的对齐能力不强，往往还依赖管理者进行分解。理想状态下，整个团队达到“人人都是CEO”的状态，公司的管理就变成了轻量级了。  推广中，很大的可能性，你会遭遇“变革曲线”的影响：  触动：看到新的方法，开始感觉到惊奇和震动；   观望：在旧有习惯中和新方法中挣扎，不反对也不赞成；   否定：随着新方法的深入，开始跳出舒适圈，会引起大量的否定和抗拒行为；   愤怒：否定无效和对前景的不确定增大，变得非常情绪化，典型的就是愤怒，愤怒其实是一种极端的恐惧；   变通：看到大势无法逆转，开始产生变通行为，代表就是和上级进行讨价还价，寻找妥协和折中行为；   沮丧：绝大部分变通行为都是会被拒绝的，觉得在变革中被边缘化和放弃，开始产生沮丧的情绪；   探索：在逐步的变化中，挺过沮丧阶段后，开始认识到新事务的好处，逐步进行探索，挖掘其优点和收益；   接受：对新事务完全接受，从而产生更高效的行为和结果。   OKR的导入需要2个角色的人员参与：

OKR大使的最佳人选是导入组织的高层管理者，这个角色一位即可，具备卓越的领导力，影响能力以及对OKR的导入具备十足的热情，并能督促各级管理者进行OKR落地工作，最好他也是OKR的典型制定者，参与组织层级的目标梳理和制定。

OKR教练负责指导OKR的导入和实施，制定计划并设计机制，对OKR方法精通，并能辅导各层管理者进行OKR的讨论和制定，引导团队进行对齐、跟踪和复盘。OKR教练组织内可能存在多位，在不同层级上进行推动。很多传统管理者可以兼任这个角色。   OKR的导入过程中，我们还需要培养OKR领导力文化，包括但不限于： 找聪明的员工远比合适重要 价值观认可比业绩更重要 使命感要高于个人利益 教练、辅导比管理重要 试错比成功重要 提倡建设性对抗   另外的建议是，如果是在10人左右的团队中，导入Scrum的优先级要高于OKR；超过30人的组织，除了Scrum之外，OKR是极具导入价值的。

你发现了吗？OKR也是另外一个“规模化敏捷”的强大工具，而且非常简洁。

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