为什么你定的OKR，走着走着就变成了KPI？到底什么是OKR？（Okr与kpi）

为什么你定的OKR，走着走着就变成了KPI？到底什么是OKR？（Okr与kpi）

从谷歌刮起的OKR风吹进了中国，随着同样的拥趸者字节跳动的崛起，这股风席卷了诸多企业，许多老板听了管理课之后纷纷效仿，于是呐喊着：

“去KPI，拥抱OKR!”

“KPI已死，OKR怎么立?

“如何从KPI走向OKR?”

然而却在落地时有诸多水土不服：

员工纷纷吐槽：

l“反正OKR又不影响薪资，那我还拼命干什么”，失去了外在激励，被动型员工难以有效激发活力;

l“反正OKR根本完不成，那我还努力干什么”，目标过高，让员工容易放弃;

l“拼了命这个任务也完不成，是不是我太废物了?”总是没有达成目标，时间一长让员工很有挫败感，打击了他们的积极性，让他们自我怀疑;

中层也暗暗叫苦：

l“60%自下而上制定目标?根本没用啊，目标都是老板与各个部门负责人开会敲定下来的”，很难做到洞察员工需求，让员工自驱动;

l“最多5个O?直接没可能，带个小团队，砍了半天，也是11个”，明明就是披着外衣的KPI，挂羊头卖狗肉，换汤不换药。

那么问题来了，OKR为什么会在落地时遇到水土不服?

要说哪里做错了，首先我们要知道OKR和KPI到底区别在哪里。

简单来说：

OKR是目标(Objectives)，是我要做，是让员工自下而上，愿意主动去完成;

KPI是指标(Indicator)，是要我做，是老板定了任务之后，自上而下命令员工不得不完成的。

OKR在国内的应用达人张一鸣曾做过一个非常形象的比喻，KPI就像是超级计算机，也就是由老板提出战略设计，并将其分解为任务，再将其层层下发，整体由领导Control。

而OKR就像分布式运算的计算机，做的是Context，也就是让员工基于大目标做出判断，自行分解任务，让更多的想法自下往上涌现出来，而不是根据老板的指令来执行。

对于我们行政来说，KPI就是老板跟你说，你需要把采购成本预算控制率保持在95%，否则就完不成KPI，需要扣钱，而OKR则是，老板和你有一个需要控制成本的共识，然后中间怎么做你自己来定，最终只看关键结果即可。

为什么我们的OKR会水土不服呢?

一是因为我们没有分清企业性质

一般来说，如果你的企业属于互联网、文化、传媒等创新型企业，或者是寻求转型的传统企业，以及设置岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多，那么OKR更合适，因为这能够给予员工足够的自主性。

而如果你是传统企业，岗位以简单重复性的工作为主，那么KPI比OKR更合适。

二是因为我们没有厘清员工心态

OKR诞生于英特尔，后来发展于Google，而之所以OKR在西方能够流行，而在中国水土不服，核心是在于OKR设定的是挑战性的目标，也就是不是人人都能完成的，而是需要跳一跳才能够得着的。

要知道，西方教育是创新性的教育，更加注重人的自驱力，他们认为不断挑战自我极限才是最爽的。

而中国的员工在应试教育培养下，更加需要一个外在的力来推动他们前进，甚至很多情况下，员工仅仅是能完成这个任务就不错了，更别说做得更好了。

相信许多人都知道OKR的制定中，大目标O需要做到鼓舞人心、是可达成的挑战目标、需要这个周期内可执行、要可控、要对公司整体业务有价值这五点。

但是许多人却忽视了，这个目标O，需要达到“以前做不到，但现在可以完成”这个核心关键点，即不能够将其设置为无法完成的海市蜃楼，只有这样，才能够让员工在完成时更有成就感。

而关键结果KR大家也知道很笼统的五点，即够具体、可衡量、有挑战、能支撑到目标完成、有明确的时间节点。

而在实际制定时，需要做到这么几条：

a. 只写关键项，而非逐项罗列工作

我们需要知道，KR不是为了向老板证明“我有多么辛苦”而罗列的需要做的具体工作，而是把精力集中放在可以让目标取得进展的关键项上。

比如我们的目标是提高企业的安全管理，那我们的KR并不是罗列“需要每周抽查食堂、员工宿舍安全卫生一次”，而是“制定规则，将安全发生事故次数率降低5%”

b. 基于结果，而非任务

我们设置KR的目的并不是制定一个任务清单，而是要找出能够影响目标的具体做法。

例如，“拜访供应商”只是任务，而不是KR。“获得3个有效供应商”才是一个KR，因为它需要付出一定的努力才能实现。

c. 考虑所有的可能性

我们制定KR时，不要盲目自信，觉得一定能完成，也不要觉得给自己留有余地而降低KR，一定要考虑全面因素，对任何可能影响到目标的可能性都有考虑进去。

比如某快餐店的行政团队想要提高员工的企业满意度，由于缺乏相应的数据，他们理所当然地认为员工满意度较低是受到了福利的影响。

于是，团队将团建活动作为一个关键度量指标，并且投入了很多精力和财力，最后却发现这并不是影响员工满意度的关键因素，更多人只是因为高层的指令朝令夕改，难以完成才离开的。

首先，对于OKR本身来说，需要重视季度中期的反思，不要一开始随心所欲，等到季末时才发现KR的评分不如意是因为一开始制定就不合理，又或者1月制定了，3月才评审OKR，这都是不可取的。

其次，在考核层面，需要注意，OKR是工作方法，而非考核方法。

有些领导将OKR结果作为绩效奖金的参考，也有人认为要直接考核OKR，然而不论是参考还是直接考核，都是考着考着就回归了KPI。

我们还是看看OKR的鼻祖谷歌是怎么应对的：

谷歌将员工评价分为：员工出色的OKR业绩成果、其它工作表现和完成情况三方面，但并不将OKR打分直接用于个人评价。

然后评价方式包括自我评估、同事评价、经理评价、校准会议纠偏等几种形式.

其中最重要的是校准会议，由多个部门经理共同参加，从多个视角对员工全面评议，充分讨论员工的价值贡献大小，个人优势、潜力和发展方向，避免了直接经理做出片面的或不公正的评价。

所以说，OKR只是作为参考，而非决策因素。

说白了，OKR其实是一个工具，一个帮助我们变得从外在驱动变成内在驱动的工具。

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