用户体验+数字平台：华为数字化转型的双引擎

从1987年成立至今，华为已经走过了30多年的发展历程。我们生于电信基础设施领域，致力于通过基于标准的创新，为全球电信运营商提供世界上最好用的通信设备，经过30年的努力，华为在这个领域已经做到了行业的No.1。我们成长于消费电子领域，从2007年进入手机市场，到2018年华为的手机业务已经成长为全球第二，2017年全年智能手机出货量高达1.53亿部。2016年，我们又面向企业IT市场发布了云业务，希望为未来各行各业企业的数字化转型提供最佳实践和解决方案。

现在的华为，已经成长为一家国际化的企业，2018年，公司预计全球实现销售收入1085亿美元，在全球财富500强中排名第72位。全球约有18万名员工、900多个分支机构、14个研发中心、16个工厂和190多个中心仓库，业务遍及170多个国家和地区。过去10年，华为总计在研发上投入了3900多亿元，收获了74000多项专利；华为周边的生态包括高达百万级的合作伙伴和客户，有数亿的消费者用户在使用华为的数字平台产品。

时至今日，华为在各方面取得傲人业绩的同时，其实与全球各行各业所有的企业一样，也面临着数字化转型带来的巨大影响，特别是对于华为来说，如何在自身大业务量、多客户群、多场景、全球化资源配置和本地化经营运作的复杂的业务环境下，应对数字化转型所带来的影响？我们非常希望通过与各行业同仁的深入交流能够获得启迪，帮助我们管理好自身的数字化转型。

华为的数字化愿景

谈到数字化转型，有两个问题非常重要：一是企业为什么要进行数字化转型？二是企业数字化转型的愿景和目标到底是什么？现在，大家都在热议人工智能、大数据、云计算、互联网……这些新ICT技术是否就是企业数字化转型的目的？我们的观点是：数字化转型还是应该回归到企业本身的业务目标，回归到真正以客户体验为中心，这样才能管理好企业的数字化转型。

其实，华为在数字化转型的过程中并非先行者，2016年当我们最初提出数字化转型的愿景时，目标无非是希望利用先进的数字技术和平台，改造华为的业务流程，致力于率先在公司内部实现ROADS（实时、按需、在线、自助、社交）体验，并能够成为行业的标杆。

2017年年底，公司对数字化、智能化有了新的判断，也由此重新定位了公司的愿景和使命——华为立志把数字世界带进每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。所谓“自己造的降落伞自己先跳”。要帮助企业和社会实现数字化，就要先把自己变成全联接的智能企业，把自己做成传统企业数字化转型的标杆。因此，从2018年起，我们就决定把数字化转型作为华为未来5年唯一的变革重点。希望通过打造“Digital First，即实现全联接的智能华为，成为行业标杆，在追求客户满意的同时追求效率和效益提升，从而能够为构建万物互联的智能世界做出我们的贡献”。

数字平台助力解决时代性难题

企业为什么要进行数字化转型？我们已经意识到第4次工业革命正在来临，数字化生产已经成为普遍的商业模式。所谓数字化的生产，其实就是以数据为处理对象，以ICT平台为生产工具，以软件为载体，以服务为目的的一个生产过程。我们认为，在未来的商业社会，数字技术将深刻影响每一个行业每一家企业的变化，未来新的商业循环将从数据开始，由数据变机会、机会变服务、服务变收入，这就是未来全联接数字世界中的数字化生产模式。

作为一家非原生企业，华为到底希望通过数字化转型来解决什么问题？在第3次工业革命时代，所有的企业都通过引入大量的装备和先进的机器，极大地释放了企业自身在生产效率上的瓶颈，例如流水线生产、自动化制造、精益制造等。但是“鲍莫尔成本病”也成为了各个行业中典型而又突出的问题，根据鲍莫尔的理论，在任何一个组织里都有大量的部门是非进步部门，亦即运营效率和运营成本将持续居高不下。任总一直有一个梦想，希望华为未来的运营模式简单而言就是3个人干5个人的活、拿4个人的钱。但我们后来经过分析发现，这在一个企业里很难实现，因为现在很多的例如人力资源、服务、财经等部门，并不是通过引入大量机器就能够得到改变、释放效率的。过去的第3次工业革命所带来的机器的进步，并不能解决一家企业或者一个行业的运营问题，而运营效率或者说运营成本持续居高的问题，已经成为一个时代性的难题。

数字技术和数字平台能够从根本上解决这个时代性的问题，使得企业在产品、体验和成本这3个要素上有可能同时做到最优。在未来的数字化时代，通过给机器以智能，给服务以平台，利用数字技术开展数字化转型，企业将有可能同时做到“产品好+体验优+成本低”。因为数字化商业模式的实质就是：以价值主张为起点，以数字技术为支点；通过平台来改变关键资源的结构、改变工作方式，架构性改变成本结构；突破旧技术体系下商业模式的限制，结构性降低运营成本和提升效率；同时做到产品好、体验优、成本低。

但传统行业要实现数字化转型又谈何容易。我们所有传统企业的身上都有历史包袱，企业内部原有的IT系统大都是封闭的，烟囱式的IT应用，一个应用一套数据，由此产生的数据孤岛使得企业中的数据共享和数据挖掘困难重重；同时，企业原来所有的流程可以说都是其最佳实践的总结，但现在越来越多的企业发现，这些流程正变得越来越复杂、越来越低效，流程不再是智能的，而是智障的；此外，分段式的业务场景缺少实时业务感知，使得客户/用户的数字化联接不足。华为内部有上千个应用，过去这些应用都是以功能为中心建立起来的，而不是以用户为中心。例如华为员工出差需要填5～6个不同的电子流，而交付部门的员工则需要打开26个不同IT系统、进行将近40步操作才能完成日常工作……我想在大多数的企业中可能或多或少都存在同样的现象，我们的技术部门难道就是这样为业务或者为用户提供服务的吗？

现在， 企业在谈论数字化转型的时候，往往更多谈的是技术，但华为总结近几年数字化转型的经验时发现：数字化转型需要的是业务与技术的双轮驱动，回归业务本质，为客户和用户创造价值。具体而言就是V模型：V模型左边是CBA（Customer-Business-Architecture），以客户为中心，回归业务，架构牵引；右边是ABC（AI+Big Data+Cloud），关注AI和大数据，并将解决方案构建在统一的云平台上。

对于企业的数字化转型而言，其实技术手段是次要的，企业应更多思考自己的客户是谁、你到底向客户销售什么、客户为什么要选择或放弃你的服务，以及你的企业本身的准备度、你的人和组织是否适合进行数字化转型？然后才是引入恰当和合适的数字技术来解决相应的问题。在现在这个时代，只要我们能找到企业身上需要解决的问题，会有充足的技术手段可供选择。所以，我们更认为实现业务与数字技术的“双轮驱动”（CBA+ABC）才是企业管理好数字化转型的关键。

华为数字化转型想要做的5件事

基于上述理念，华为重新定义了公司数字化转型的愿景，目标是要在2021年前全面推进公司的数字化战略，实现全联接的智能华为，成为行业标杆。我们有两个主要诉求——对外希望与客户做生意能够更加简单、高效和安全，对内则希望逐步提升公司的运营效率和效益，增加土壤肥力，以支持公司多打粮食。

在此基础上，我们也重新定义了公司数字化转型的架构：首先是体验优先，即面向客户/用户构建一站式体验，用数字化手段做厚、做深客户/用户界面，让客户/用户满意；其次是场景化，即灵活编排服务，构建各场景的解决方案，快速支撑业务创新和数字化转型，提升业务的效率效益；第三是服务化，这分为两个部分，一部分是构建面向3大业务流的中台服务，另一部分是云化IT平台服务；第四是多云管理，即通过多云管理平台快速获取外部资源和服务，以应对业务的资源快速获取的挑战；最后是实时指挥，即实时业务感知和战场指挥。华为数字化转型的目标就是要做好这5件事，那么具体要如何实现呢？

•一站式体验

首先，面向“5类用户”构建一站式的体验服务，用数字化的手段做深联接，追求客户和用户的满意。华为共有5类用户——行业和企业客户、广大消费者、合作伙伴、供应商和内部员工，我们的目标是能够为所有客户/用户连接业务、连接团队、连接装备、连接知识，为客户提供一站式体验。

以运营商客户为例，过去，我们主要是自行开发移动应用，并要求客户安装我们的移动应用，完全没有考虑客户实际的使用体验。现在，我们通过构建“零”门槛接入华为，为不同客户提供了差异化体验，让每个客户登录的页面、看到的内容都不一样；同时，提供线上数字化渠道，针对不同客户进行了多渠道内容的精准推送；此外，我们还围绕唯一的客户ID，将客户在售前、售后各阶段的数据打通，引入了智能分析，更实时地感知客户需求，实现了1+1>2的客户服务。后续，我们将一步步从客户自己的使用习惯和操作习惯出发，让客户无打扰地感知华为。

•场景化服务

其次，对准业务的作战场景，基于场景进行服务编排，实现全球“等距服务”，灵活快速地支持业务作战。原来，我们即便是想要改变一个简单的业务流程也需要花费很长时间，更没有办法实现任总要求的“一国一策”，来支持快速响应业务的变化。为此我们确立了未来的转型方向，将公司的各个业务场景全部地图化，对每一个场景的服务要求其相对独立、接口开放，且能支持业务人员的灵活编排。现在，我们已经总结构建了全公司的场景地图，涵盖200+业务场景，将平台提供的标准IT服务按业务场景编排，形成场景化的标准IT服务，这样全球任何地方新增一个场景需求，用户都可以线上提单订阅服务，IT按标准快速部署服务，改变IT提供服务的方式，也避免出现服务提供“锣齐鼓不齐”的问题。而且通过使用标准化IT装备服务，全球不同地方的用户还能实现“等距离”的访问使用体验。

例如手机门店场景，我们现在已经可提供标准化IT装备服务来实现全球快速开店，这些服务一部分是放在数据中心的IT应用服务（门店进销存、货物盘点等），已经提前进行了全球分布式部署（部署了15个Region），确保用户在任一地点打开操作响应时间小于3秒；还有一部分是现场IT装备服务（提供12种标准化服务）。通过标准化IT装备服务，德国Ingram、Vodafone和苏宁易购等第三方伙伴的开店周期从3～6个月缩短到1～2周。

•服务化平台

第三就是构建数字化转型的“共同平台”，打造支撑业务增长的“黑土地”。为了更好地支撑各领域的数字化转型，我们打造了数字化转型的IT“公共平台”，提供4大类（基础服务、平台服务、应用服务、安全服务）总计600+的服务。这个公共平台的规划建设原则简单而言就是“从太阳的角度看行星”，将共同平台定位为太阳，搞清楚太阳系下有哪些服务的对象，明确集中供给的策略，并明确哪些服务是平台自己建、哪些服务是收割而来。此外，公共平台的所有服务都基于用户视角呈现，并承诺服务SLA，用户对服务可以在线评价。

在服务化平台的构建上，首先就是构建面向3大业务流的中台应用服务。我们围绕“面向客户的3大业务流”，即面向业务活动、面向交易记录和面向问题解决来识别和构建服务；IT由原来的“做功能”变成“做服务”，进行服务化改造后，服务成为了积木块，可以由一线简单定制。目前，我们已初步构建了150+应用服务，每年还会以50+左右的速度继续增长。以前，由于业务的快速变化和场景的多种多样，IT部门只能一个个场景进行开发，“疲于奔命”；现在，我们已经可以根据场景进行快速服务编排，从而很好地支撑业务的快速创新；今后，ERP将真正成为“面向记录的系统（Systems of Record）”，只有交易结果才进入ERP，为ERP实现减负，让ERP软件包真正成为稳定的后台。

其次是AI服务，2018年华为加大了AI技术的引入，优先对准公司高频、海量和复杂作业场景，将原来的流程智障，变成流程智能，例如华为在全球170多个国家有18万名员工，行政服务人员却只有700人，由此可见AI在支撑公司全球行政业务（如门禁、签证）这类海量、高频场景的作用不可小觑。目前，华为已有各类AI应用实例约200多个，未来对AI业务的需求仍非常巨大，也希望业界合作伙伴和AI厂家能够加入到这个舞台，利用领先的AI技术来解决华为的问题。如果能够很好地解决华为的问题，相信也就能够解决更多其他企业的问题，进而解决更多行业的问题，也就能够突破当前人工智能发展上面临的瓶颈。

最后是实时安全服务，基于策略中心、Profile和安全围栏，实现用户无感知的实时安全。任何一个企业在数字化转型中都要对公司的核心信息资产安全负责，华为的原则是“核心资产安全优先，非核心资产效率优先”。过去，企业在管理自己的核心资产时有两个误区，一是为了保护而保护，为了安全而安全，拒绝使用任何新技术，例如不使用公有云、不上云，但如此会造成整个企业的反应速度很慢，数据共享程度很低；另一个误区是忽略企业所需要的数据安全，人云亦云，将大量的信息放到公有云上，最后造成企业本身的隐私泄露和核心信息资产的安全不足。华为从整体角度上重新构建自身的安全体系和企业边界，就是要弄明白到底什么人、在什么时候可以访问我的信息，以及我的企业边界到底在哪里？企业要构建基于策略中心的主体与客体围栏，实现用户无感知的安全服务，这是企业数字化转型的重要一部分。

•多云管理能力

第四，构建“ROMA”多云管理能力，实现企业“内部互通、内外互通、多云互通”。为了做好非云/数字原生企业的数字化转型，连接是基础也是核心，为此华为构建了ROMA多云管理能力，对外管理好企业边界，将外部已经很成熟的服务快速引入进来，例如我们通过引入翻译服务，现在已经为全球160+国籍的员工提供了60+种语言的实时翻译服务；而对内则连接好业务应用和IT/OT（仓库/工厂/门店等OT设备），例如，ROMA现在已经支持了600+业务应用的集成和全球RDC应用协同，集成点达到1.7万个，日数据流量达20亿条，峰值达40+亿条。

通过ROMA多云服务来解决内部互通、内外互通、多云互通等问题，可以帮助我们快速协同多云的服务，汇聚业界的先进生产力来服务企业的用户，使我们的云服务平台能够连接信息孤岛、消除数字断层、汇聚云的能力，然后变成为企业服务的一个强大中台，支持企业业务的快速发展。

•运营指挥平台

最后，构建“运营指挥平台+铁骑”，实现快速实时运作。运营指挥平台就是要利用AI/大数据以及可视化等技术，将数据通过有效的方式呈现在客户/用户面前。未来，华为要重塑整个公司的运营体系，打造“千里眼、顺风耳”式的实时智慧运营指挥平台，最终目标是打造一个能够实现业务监控、业务预警、业务协调、业务调度以及业务预测的全业务、全场景的运营中心，以支持公司的数字化转型和业务的发展。

其实，企业数字化转型最重要的是文化、组织、人才的转型。要构建以业务和客户为中心、并与之匹配的组织文化架构。这包括两个核心意思：第一，构建技术和业务一体化团队，主张“全营一杆枪”，实现“力出一孔”，解决业务问题；第二，打造一个高效的技术平台。以华为为例，公司原来的IT是“生产”工具产品和装备的，以“贴心的服务赢得业务满意”为宗旨；而现在的IT则是业务的使能部门，要以“持续的能力提升赢得业务的尊重”。

未来，有3个组织对企业很重要：一是与业务一起的业务使能团队，我们叫BET（Business Enable Team）；二是IT服务化平台，任何企业都要有一个数字化平台来支撑公司的多样化业务发展需求，例如华为在全球170多个国家有4大类业务，没有一个通用而又灵活的统一服务平台是很难支持的；最后，构建实时运营指挥中心，要实现智慧化的运营，做到对业务心中有数。

数字化转型的几点体会

最后谈几点我在管理公司数字化转型工作中的体会。第一，数字化转型首先是业务变革，理应由业务部门来主导。第二，数字化转型是一把手工程，需要有坚定的战略决心，一旦方向确定下来，就要义无反顾往前走，不要走两步退三步。第三就是要构建ROADS体验，切实做到以客户和用户体验为中心。第四是要实现业务与数字技术的双轮驱动，要回归业务，为客户/用户创造价值。第五是要高处着眼、低处着手，要有好的蓝图和系统化的架构设计，但一定要从解决企业的现实问题入手，找准突破口，以点带面。最后，数字化转型不可能“一蹴而就”，要在方向大致正确的前提下，坚持持续的创新和优化，并以快速的应变来应对现在变化的时代。

华为

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