什么时候是企业导入OKR管理体系的合适时机呢？（以下哪些是okr管理流程制度的关注点）

什么时候是企业导入OKR管理体系的合适时机呢？（以下哪些是okr管理流程制度的关注点）

随着OKR成为谷歌和百度搜索的热门词汇，越来越多的企业都在考虑何时将OKR管理引进自己的企业。

那么，什么时候是企业导入OKR管理体系的合适时机呢？

企业导入OKR的合适时机，有四个参考条件：

需求是最好的老师，这句话适合所有的知识型产品和服务的导入。

由于知识型产品和服务的熟练应用需要大量的反复练习，所以，如果没有强烈的渴望，OKR就不可能在企业里落地生根。

那么，什么样的需求才是OKR最好的老师呢？例如KPI达成不理想、企业的利润率越来越低、团队士气低落、客户流失……

当这些现象发生的时候，就算是对OKR有需求了吗？其实不一定，但是这一点已经说明企业的管理出了问题，我们可以开始着手去处理、剖析问题。

每一种知识型产品和服务，所适合解决的问题都有其特定的背景逻辑，在实施的时候都需要适配的系统实施。而这一切，都需要对这个产品和服务，有一定程度的了解。对于OKR来讲，它适合解决的问题就是如何持续的、系统的、受控的开发知识型员工的创造力；OKR的背景逻辑是，由于创造性工作本身的高不确定性、风险性和系统性，适合创造性工作的管理系统需要具备“战略对齐、透明、包容、开放、试错、快速反馈、快速迭代”等特质，这是OKR体系在英特尔、谷歌演化、成熟的背景逻辑，也是OKR适合开发知识型员工创造力的背景逻辑。只有搞清楚这一点，才能说你需要的是OKR。

所以OKR不是一个软件，不是一套取代KPI的绩效管理办法，不是项目管理、任务协作的工具……在所有这些错误的认知还未得到纠正以前，企业导入OKR就会跑偏，就会把一个帮助英特尔、谷歌这样的世界级企业的世界级管理体系，矮化成一个软件、一套模板，最重要的是在企业里养成从上到下的错误认知，从而与OKR的真正内涵失之交臂。根据真人才对实施企业调研的结果来看，一旦跑偏就永远跑偏的概率很大，好比小孩子没有养成好习惯，长大很难改。在没有外力干预的情况下，企业将OKR作为任务协作工具的倾向性几乎无法扭转。

好在，经过多年的管理实践和各种软件、培训、咨询的洗礼，企业家群体也越来越成熟，有很多人开始认真学习、理解OKR，不再盲目的肯定或否定。

近些年来，任何一个管理热潮的兴起，总是有着世界名企为其背书。OKR得到众多国内企业的认可和追捧，很大程度上不是因为OKR体系本身为企业家所理解和信服，而是因为谷歌、英特尔作为行业的龙头大腕为大家所佩服。这个现象和精益生产之所以被认可与追捧，也不是因为精益生产体系本身被企业家理解和信服，而是因为丰田汽车的业内地位作为背书，使得中国的企业家认可精益生产。

这种盲目的肯定，使得精益生产在大多数企业中的推行“其兴也勃焉、其败也忽焉”，这最主要的原因，就是盲目照搬精益生产的各种工具手段，而对其内在的背景逻辑没有正确的认知理解。不仅这些企业家没有正确的理解，帮助企业实施精益生产的培训和咨询机构本身也没有正确的理解。因此，实施的失败、僵局、跑偏不可避免。到了失败的时候，这些企业家又会盲目否定精益生产，认为中国企业不适合导入这种管理。

OKR在中国的推广，也会再现精益生产这一现象。我们真人才无法帮助所有的企业都有机缘正确的认知OKR，只能竭尽所能帮助更多的企业建立正确的认识。

导入OKR，工具、模板这些浅层次的东西实施起来非常快，实现任务、项目的可视化管理也非常快，但是，真的想把知识型员工的创造力激发出来，绝不是这些浅层次的努力所能达到的。只有认识到这一点，再开始在企业里导入OKR，才能聚焦在正确的方向上，持之以恒，达成卓越。

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