用管理产品和管理球队的方式管理员工，读《奈飞文化手册》有感

前言

奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、Amazon、Google并称美股四剑客，四家公司的英文首字母，恰好组合成：FANG。

2009年，Netflix放出了一份《奈飞文化集》的PPT，阅读和下载数量超过1500万次。它被Facebook的首席运营官桑德伯格称作是”最能代表硅谷公司创新文化的一份文件。”

（ Netflix企业文化《自由与责任》“中文版下载链接及二维码：https://pan.baidu.com/s/1APpEPUNGQCaGDfEn8teTXg ）

再来看看奈飞传奇的股价。2014年的时候，奈飞的股价还只有5块多美元，到了2017年，已经上升到了189美元，而2018年3月股价最高的时候，它一度升到了320美元，在4年左右的时间里，它的股价翻了将近60倍。

（关于Netflix的介绍，不在累述，可以参考我此前的一篇文章：Netflix与AWS之间不得不说的混乱猴子军团）

双十一大促，入手湛庐文化最新出版的《奈飞文化手册》，周日一天时间读完全书，趁热打铁，写写个人的一点体会。

全文参考《奈飞文化手册》和“奈飞文化集”的PPT，以及译者此前放出的两篇文章。

书虽然只有32开200页，内容却非常丰富，而“奈飞文化集”PPT也有132页之多。

不指望将重要内容一一点到，建议先行阅读文化集，再考虑是否购书（小贵，好在双十一有优惠）。

Kent Beck在XP里面有一个实践是隐喻，用类比的方式来说明一个问题。管理是一件复杂的事情，直接解读往往容易陷入细节和具体场景。使用隐喻，更容易清楚的阐述一件事情的本质，许多原本纠结的，往往会恍然大悟。

本文会用两个隐喻，两者与管理有很多相似之处。建议每次想说某个实践不适用你所在公司场景之前，想想这两个隐喻，也许会更容易从现实中跳脱出来看管理的本质。

产品面临的环境是复杂的，管理一个团队也是。产品需要耐心经营和维护，管理一个团队也是。管理产品，与管理团队有许多异曲同工之处；开发产品的过程又需要通过团队来支持。用管理产品的方式来管理员工，两者可以彼此借鉴。

产品需要不断探索和尝试，去发现被客户认可的点，并将其发挥到极致；管理中，识别你希望看到的行为，让其变成持续不断的实践，然后用纪律来保证这些实践顺利进行；采用渐进式适应的方式，勇于尝试新鲜事物，敢于犯错，不惧重新出发，最终方能收获成果；

产品会搞A/B测试，同样的，管理者也可以尝试用不同的方式来管理团队，不断设定方向，获得反馈，主动试验，持续优化。循序渐进的试验，正如同产品演进一样。

做正确的产品，比正确的做产品更重要；公司建立起各种规章制度，目的是让人正确的做事，而员工通常更需要知道的是，他们最需要完成的工作是什么，即什么是正确的事情。和正确的人，做正确的事，然后才是正确的做事。

伟大的产品，会让每个参与在内的人激动不已；伟大的团队，会让成员每天都盼着去工作，和团队一起解决问题；人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务。

大而全的产品未必有人喜欢，小而美且解决具体问题的产品会受欢迎；团队也是一样，人多力量大是错觉，要认识到小而精的团队的威力。

不要违反人性，产品如此，团队也是如此；

尊重用户，不要试图控制和欺骗；遵循成年人法则，像对待成年人那样对待员工，尊重、坦诚、透明，而且他们很喜欢这样；

商业环境瞬息万变，产品需要小步快跑，快速迭代；管理团队，不要再制定什么年度计划，而是更多的时间来做季度计划；

伟大的产品自己会说话，伟大的团队员工会说话；

站在用户的角度设计产品，同理心，共情。要培养基层员工的高层视角，员工需要以高层管理者的视角看事物，感受到自己与所有层级，所有部门，都必须解决的问题，建立真正的联系，公司才能发现每个环节上的问题和机会，员工才是真正的合伙人。

不要小看用户的需求，不要质疑用户的问题，每一个反馈，每一个无法满足的诉求，都可能是产品改进的点。管理者不要把员工的提问当成挑战，永远不要低估问题与想法的价值，回答不上来的问题，是最好的改进机会，而不是尴尬的事情，把每一次问答，当作学习的机会；

把员工当客户，重视员工的体验和感受；不要想当然的主观臆断用户如何使用产品，好的用户体验值得不断打磨。员工对业务的无知，是管理者的失职，用简单直白的方式对业务进行详细解释并非一件易事，公司和全体员工分享的有关战略，运营和成果的信息通常不是太多，而是少的可怜；

不要欺骗或隐瞒用户，坦诚相待，更容易获得用户的信赖。告诉员工公司运营的真相并非一件残忍之事，是获得信任和理解的唯一途径；

承认产品的缺陷，积极解决问题，以获得用户的认可。领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言；如果领导者不但能够坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，就传递了一个强烈的信息给员工：请畅所欲言；

简单，勇气，沟通，透明，反馈，对产品和员工都适用；

CHO是，文化的首席运营官，和人才的首席产品经理；

如果你想知道用户怎么想，去现场调研。如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的办法了，而且最好是当面询问；

坚持你的观点，用事实为自己辩护，应始终以事实为依据；事实驱动，而不是数据驱动，避免数据被神化的现象；数据并不带有观点，观点是解读的人带来的，或者强加的；决策以数据为参考，而不是由数据驱动；对产品和团队都是如此；

要小心那些看起来很好，实际没用的数据；在指标上犯得最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标；指标必须是动态的，我们必须不断的重新审查和质疑这些指标。对产品和团队都是如此；

“这样做对客户来说到底有什么好处”，管理产品和管理员工都要经常提问；

最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时的服务好客户；

Highly Aligned, Loosely Coupled（认同一致，松散耦合），三种团队类型，与产品架构类型何其相似（好吧，康威定律！）：

紧密耦合的单体，沟通管理好辛苦，中央集权，领导事无巨细全部过问，处理缓慢；

各自为战的竖井型组织，层层设防，屁股决定脑袋；

认同一致-松散耦合型，微服务化全功能团队作业；

球队原本就是一支团队，都是与人打交道，都有各种角色，教练/主管都无法替球员/员工做事情，里面有很多相似之处，只是所处的背景不同而已。对于一支球队的建设，以及一个球员的职业生涯，我们有清晰的认识，但我们看待员工的职业生涯，却往往身在此山中。更关键的，我们有很多途径去了解一支球队，我们见证了太多各型各色的球队，足以将这一认知，带入和借鉴到管理员工的过程中。

教练的本质工作，是建立一支伟大的球队，从而达成球迷与俱乐部的目标；管理者的本职工作是，建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。而不是员工忠诚度、人员稳定和职业发展等方面。

最好的球队是拥有超级棒的球员，最好的工作环境是拥有一群超级棒的同事；设想一下，如果公司里的任何一个员工，你都发自内心地尊重，而且能够从他们身上学到东西；站在六个月后的未来，审视你现在的团队，现在就开始招募你想要的员工；

在梦之队里，没有等级概念，大家都是为球队统一目标而努力；你极力保持状态，把自己变成最好的队友，你也会关心你的队友的状态。

在球队里，每个人都知道自己并不会在队里呆上一辈子。在团队中，如果一个员工不再适合自己的岗位，作为成年人，也应该能够接受并离开。他们会因为被辞退而感觉到失望，但是同样也会带走彼此之间的尊重和记忆，就像永远会热爱曾经参与在内的伟大球队一样。

对不羁的天才，我们称之为“聪明的混蛋”，天才通常都有个性，但不能影响团队成绩。每个球队都会有这样的”天才“，教练需要考虑他是否能够融入，是否能与别人配合。无法与人配合的球员，不如劝他去搞个人运动。技术团队也有这样的人，技术超强，却目空一切，无法与他人沟通配合，这对团队合作造成的代价太高了，会使保持团队效率付出过高的代价。保持多样性的风格固然很好的，但前提是这一个体要体现出团队集体认同的价值观（奈飞的9个价值观会在后文介绍）；

无法想象一只球队会对球员隐瞒球队的目标和实际战绩，每个人都知道球队的目标，很难想象只是闷头打球，不知道球队当前排名的球员；团队应该建立起透明，坦诚的文化。主管要扪心自问，对于目标和策略，你是否已经做到了足够清晰和足够鼓舞人心；

透明也包括薪酬体系，球员彼此知道对方的收入，也知道为什么对方收入高，同时，大部分球员都知道自己的市场价格；"公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励、被提升和被解雇来体现"，对于团队，透明的薪酬让每个人都知道企业期望什么人才，鼓励什么行为。员工知道自己的市场价格，对员工自身和企业而言都是好事，不要等到因为薪资而无法留住一个人的时候才加薪，保持薪资的市场竞争力，如果暂时无法做到，至少让员工知道真实原因。

高级管理层往往容易介入太多小事的决定，球队的教练不会也无法做到事无巨细，你无法控制球场上的每一个变化，需要球员现场随机应变，放手让员工做好自己的事；你所需要的，只是保证让大家和对的人一起做事，而非用流程控制他们；

球场上没有沟通的时间，靠的是训练出来的默契，一个眼神一个动作就明白对方在想什么；企业中，存在太多跨部门的沟通来协调统一行动策略，沟通并非越多越好，沟通有时候也是一种浪费，要消除不必要的沟通环节，靠的是同一的目标和价值观，以及适度的纪律和成年人的自律；

传球的目的是为了进球，或者拖延时间，如果是为了取悦某个球星，或者对自己控球不够自信，真正的球迷都能看的出来。团队中也是如此，一味的取悦领导、取悦权威的行为举止，早晚会自绝于人民。

伟大的球队为了伟大的目标，伟大的团队为了完成伟大的工作，招募正确的人，组建精英团队是管理的首要任务。

美职篮有小联盟和大联盟，未必每个人都要去大联盟，有些小联盟的球员即便没有得到升迁也会继续打球，原因是他们热爱打球本身。职业选择也是如此，不是每个人都适合去独角兽，享受小公司的氛围也是很多人的选择。

鼓励球员做一切最合乎球队目标的事，同样的，鼓励员工做出“最合乎公司利益”的选择。

不是每个位置都需要乔丹，但每个位置都需要合适的人，有的位置需要工兵型球员，勤勤恳恳兢兢业业，他同样可以是这个位置的明星；不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工，每个职位都可以做成明星员工；

球员要为自己的职业生涯负责，员工要管理他们自己的职业发展，而不是依赖于公司“规划”他们的职业生涯；

球场上的垃圾，每个球员看到都应该清理出场，拦截和抢断这样的脏活累活，也是每个上场球员的职责。鼓励员工俯身拾起他们所看到的垃圾，就像在自己家里一样，让每个人都感觉有责任去做正确的事。捡垃圾是一种比喻，如同解决问题一样，无论问题大小，只要你看到了，你永远不会去想“那不是我的事”。

成年人法则，我们是专业球队，而不是小孩子过家家。你建立的是团队，不是家庭；雇用成熟心智的员工，不要花费太多时间在他们理应在学校就学到的社交规则和自律性上。

球队里面，思考有哪些球员是打死我也不想在竞争对手球队里碰到的？员工里，如果有人要辞职去同业公司做类似工作，有哪些人是我会拼命挽留的？

自由、责任与纪律。球队是建立在战术规则与球员自由发挥基础之上，组织中自由也不是绝对的，创新和自律，自由与负责，都无法脱离开彼此独立存在；打造以自由与责任为核心的企业文化；自由+责任，带来的是：自律，自主，自发，自愿，自立，自励，自勉，自知，自治，以及任何你能想到的美好词汇。

教练应该知道什么时候让一个球员离开球队，主管应该知道什么时候让员工离开；

能否赢得比赛是衡量球队成功与否唯一的指标，球队的存在不是让每个球员高兴；公司的本质是商业目标，公司的存在不是为了取悦员工；

球员感到荣誉是因为可以和伟大的球员并肩作战；员工感到幸福是因为他们在和优秀的人一起成就大业；

明星球员会汇集在明星球队。明星员工会集中在某些领域，因为这些人可以为提升公司绩效发挥最大的作用，用超高的人才密度吸引人才；

没有教练，伟大的球队应该依然可以取胜；“我的团队”，就是由我创建的足够好的团队，好到即便没有我，团队也能继续前行；

按球员给球队带来的价值支付薪水；按照员工带来的价值付薪，思考他能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水；

保证每个位置上有最好的球员，如果不行，找到最关键的位置，招募这个位置上最好的球员。保证每个员工都获得市场上最高水平的薪水，如果不能，识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够招到的最好人才，给他们支付市场上最高水平的薪水；如果你有意招聘你能发现的最佳人选，给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水；

离职的人可能是企业永远的朋友，也可能是永远的敌人，球员也是。强烈建议看一看领英CEO里德•霍夫曼所著的《联盟》一书，离职员工会是公司的传话筒，好话或是坏话，是由管理者的日常行为决定的；

每10场比赛就做一次评估；如果员工做的好，应该及时鼓励；如果员工的表现不够好，也应该有人及时告诉他们；

部分要点摘录，不做赘述，请自行阅览文化集与文化手册。

奈飞文化准则

文化准则1：我们只招成年人

文化准则2：要让每个人都理解公司业务

文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

文化准则4：只有事实才能捍卫观点

文化准则5：现在就开始组建你未来需要的团队

文化准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

文化准则7：按照员工带来的价值付薪

文化准则8：离开时要好好说再见

在奈飞，我们特别珍视以下9项同事们拥有的行为和技能：判断力；沟通力；影响力；好奇心；创新；勇气；热情；诚实；无私；

奈飞的人才管理理念有三条基本原则

第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不是一个仅仅匹配的人

第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见

第一，招聘优秀人才以及人员流动，职责主要在管理者身上

参考资料

“Netflix企业文化《自由与责任》”

《奈飞文化手册》

“奈飞是如何重塑人力资源的”

“奈飞（Netflix）的企业文化之道”

姚冬 资深DevOps与精益/敏捷专家，软件工程专家；中国DevOpsDays社区核心组织者之一；Exin DevOps Professional认证讲师；凤凰沙盘认证讲师；SAFe SPC规模化敏捷咨询师；认证Scrum Master, SAFe Agilist；曾任IBM DevOps产品线大中华区技术总监，金融行业Technical Leader；现任华为云软件开发云首席技术布道师。

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