判断一个团队是否适用OKR，三个评估维度建议参考（okr考核维度）

判断一个团队是否适用OKR，三个评估维度建议参考（okr考核维度）

如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。

OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，这些都能很好地应对不确定性。

创新业务本身就是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险；

因而不能用预先设定的目标去考核员工，这样只会限定员工的冒险尝试，所以创新业务也特别适合采用OKR。

如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样；

那么传统上管理者倾向于采用泰勒式管理方式，对工作过程进行严格和精细化的管控，以提升每一环节的工作效率。

这样做的后果，等于剥夺了员工对工作的自主权，让工作变得了无生趣，工作最后实际上仅仅沦为了一种谋生手段；

员工实际上变成了被操控的机器，是在被动工作，并没有发挥积极主动性。

此时，如果换一种思路，采用OKR赋予员工一定的工作自主性，给工作注入意义，同样能释放员工的工作积极性和主动性。

只不过，这需要管理者先转变管理理念。

OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。

这需要管理者敢于放权，基于信任进行管理，放手让员工去发挥，过程中提供相应的帮助和支持，确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。

如果主管事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，

即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。

从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。

政治社会学家詹姆斯·麦克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰写了《领导力》（Leadership）一书，将领导力分为变革型领导力和交易型领导力两种：

变革型领导力：

领导者通过改变下属的价值与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的价值，或是为规划愿景、使命以激励下属；

进而使下属愿意超越自己原来的努力程度，并且帮助下属学习新技能、开发新潜能，增进组织的整体效能。

交易型领导力：

领导者与成员之间的关系是纯粹的价值交换关系，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。

在交换中，领导给下属提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足下属的需要与愿望；

而下属则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回应。

OKR需要领导具备某种程度的变革型领导力，以愿景、使命和工作意义去驱动员工自我努力，而非单纯的物质激励驱动。

OKR希望激发员工的内在动机。

而员工的内在动机受其所处的马斯洛需求层级所制约。

当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。

这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔劳时，很少有企业尝试引入OKR；

而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。

随着经济的发展，人们的生活水平不断提高，需求层次也不断攀升，做事的动机相应上升到了内在动机层次。

这可以从我的一个经历上得到验证。

自2012年起，我在华为内部持续开展组织诊断，最初问员工：你对你的主管有什么建议吗？

相当数量的员工会说：“主管太忙了，都没怎么管我们，我希望主管能多管管我们。”

也就是说，员工觉得主管不是管多了，而是管少了。

后来，随着华为不断提升其薪酬水平，使其回报处于行业的75分位甚至90分位，引入人员的素质持续提升。

这个时候再去给团队做组织诊断的时候，员工反映的大多变成了这样：“我希望主管能少一些管束，流程能更简化一些。”

从希望被管到希望更多授权，这里面反映的是员工素质的巨大飞跃。

在此背景下引入OKR，深受员工的欢迎，他们认为早就应该这样。

因此，在开展OKR前，请先评估一下你团队的员工，他们是否足够成熟？是否有主动做事的激情？

如果没有，那么你需要先促成这一点，否则仓促引入OKR，只会带来更多混乱。

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