OKR失败的五个关键因素：推行OKR失败之后，老板应该明白的道理（okr实施五大困境与解决方案课后测试）

OKR失败的五个关键因素：推行OKR失败之后，老板应该明白的道理（okr实施五大困境与解决方案课后测试）

老张的公司非常成功，已经在港股上市，团队班底十多年了，一直跟着老张。为什么大家愿意跟着老张，因为老张的决策，之前证明都是对的，而且大家跟着他分到了钱。所以尽管他有一言九鼎、朝令夕改的风格，但是大家还是对他很信服的，没办法，他就是智商高，比一般人强。

最近老张感受到公司确实大了，如果还是按照之前，他说了大家照办的路子走，行不通了，刚好市场上再次刮起了“OKR风”，以老张的学习能力，突击看了四五本书，基本上就融会贯通了，清明小长假之后，老张把自己理解的OKR开始在公司推行，召集了公司将近五六十人的中高层团队，一起规划各自的“O”和“KR”。

这才到6月份，公司内部已经有共识了，OKR基本作废了，咱还是继续听老张的吧。

那么明确第一点，一言堂的公司，是不适合OKR的。为什么？因为OKR的一大作用，就是激发大家的能动性，去挑战不可能。而一言堂的公司，习惯以及有思考能力的，只有老板一个人而已，其他人已经学会了或者说只能老板说什么，大家做什么。如果老板不改变，一个工具而已，大家也是很难改变的，即便是曾经非常优秀的公司。

老王的公司，跨越互联网和制造业，团队规模千人以上。从2016年开始，老王就考虑到必须要用管理有杠杆作用的管理工具，把整个系统管理起来。2017年开始，管理层开始选定OKR，因为这是一个变化很快的创新业务，必须要把每一个细胞激活，公司才有在执行上超越竞争对手的可能性。

但是推行了一段时间，公司对这个东西是否有价值产生的怀疑，创始人老王也觉得，这个东西真的能产生价值？但是团队的管理又是迫在眉睫，在业务、组织、资本的多重压力下，老李得了神经痛，嘴巴都合不上了，医生要求，必须放下工作休息一段时间。

没办法，为了能活着，老王把工作交待给团队后，去了一趟大理。在四顾无熟人的大理，老王梳理自己的困境，其实最紧要的就是把团队激活，这样事情才有人来做，他看书，思考，看书，思考，最后坚定下了决策，OKR必须搞下去，它符合公司尊重人才，以及创新型业务的需求。

回到公司后，老王召集全公司管理层开会，宣布坚定不移的推行OKR，全公司拥抱OKR。尽管这个决策做了之后，在推行过程中，还是有这样那样的问题，但是老王都扛住了，因为他知道，搞定了，大家学会了，自己才能真正“轻松”。

这个磨合期大约经历了三个季度，终于老王的公司OKR得以真正推行下去。

那么明确第二点，任何管理体系的实施，都很难一帆风顺和一步到位，OKR也是。最重要的是CEO是否真的相信，因为除了CEO没有人有这个权力去推行和支持这个事情。

OKR是一种管理理念和方法，只要管理者有决心，哪怕是一张白纸，也可以帮助团队规划自己的“O”和“KR”，但是随着团队大了以后，如果个人的OKR只是停留在每个人的文本文档里，就很难做过程管理和追踪。

OKR的管理理念并不复杂，所以也不需要复杂开发，或者去购买昂贵的目标管理软件，甚至有些管理软件，还会把OKR的精神带偏，比如引导团队做任务的层层分解，最后变成了任务摊派。OKR的在线管理其实很简单，简单的系统工具就可以做到。如果自己公司的开发资源够，可以按照自己的需求来规划开发。如果没有开发资源，日报工具就可以实现。

老王公司的OKR得以最后推进下去，也得益于他们自己开发的OKR系统的帮助，能够做到个人OKR的跨时关联，一个人的周计划要跟他的季度OKR关联，季度OKR要跟年度OKR关联。系统上都可以高效检查。同时，老王要求大家的OKR彼此要做支持，不能喝酒的时候是兄弟，一看OKR的规划，我根本不支持你，那不是真兄弟。在系统上会看到，有的人的OKR是孤立的，不能跟别人产生协同，那么在公司目标明确的情况下，这种OKR的价值不大。

企业的底层有四个要素，第一是文化，这是一群什么样的人，他们相信什么样的理念，他们想服务谁；第二是愿景，这群人准备走向何处，以及走多远；第三是战略，他们的取舍，做什么和不做什么；第四是管理体系，也就是落地前三项的工具。

OKR只是管理体系的一部分，它不能完全替代掉管理。OKR也是不万能的，它不能代替正确的判断，强有力的领导和创造性的企业文化。但如果这些要素能够到位，OKR就有发挥的土壤。

OKR的精髓在于执行，在于跟进。如果只是在季度末和季度初才想起来OKR，那么其实OKR失效的可能性就很大。在美团早期的伙伴们的眼里，阿干的管理，就是六个字的精髓“早启动，晚复盘”，从而阶段性成就了一家公司。

在舵舟服务的很多高效公司，日报被运用成特别有效的过程管理工具。很多公司也推行过日报来做过程管理，但是三大原因导致最后放弃：

1.老板一开始支持，后面自己不写，也不看了；

2.大家写日报的方法是错的，写成了流水账，只写今天干了嘛，这种信息对于信息互通和决策，帮助是不大的。

3.日报之间是孤立的，没有反馈。

能够很好支撑OKR的日报写作方式是什么呢？

第一，写法上，每天的安排，有没有跟你的周计划相关，周计划又是跟季度OKR相关的，不要是零散的动作；

第二，每个人学会理清：我责任之下最重要的事儿，然后把分支都归属到最重要的几件事下面。你每个月最重要的三件事是什么，每周最重要的三件事是什么，每天最重要的三件事是什么，可以低于三件，但不能多于三件。

第三，写一个任务的时候，不是写动作，比如我今天开了会，开会不是目的，你开会达成了一个什么样的结果，这个结果对于你的目标的意义是什么，这才是信息传递的价值所在。

当类似于日报这样的管理工具用好了以后，不仅能很好的支撑OKR的推进，还能够清晰的辨别人才。如果一个人连目标无法理解，他在日常推进的时候，自己写日报都非常难受，写出来的东西，大家看着也难受，连自己最重要的事情都说不清楚。

我们并不缺少目标，但我们的团队一直在不断地相互背离着。在任何时候，组织当中都有相当多的一部分人在做着错误的事情。对我们来说，真正的挑战是如何知道这些错误的事情到底是什么？用好OKR，一定程度上，是可以缓解这个问题的。

回到刚开始提到康德的朋友，我问他，是不是中国公司的组织，就适合“理性”治理呢？他说不是的，当我处于高位，我不愿意跟你平等对话，你就只能听从，因为资源在我手上，你没有办法。但是当我意识到，跟你平等对话，能够激发你，从而让组织更好，我这么做了，其实人是可以马上就被激发出来的，人和人之间的差别不大。

并不是OKR不适合中国的企业，也不是中国的员工思考的能力差，而是作为公司的高层，对于组织的成长，有没有深度的思考，理解，以及真的相信，并愿意承担过程中的成本。

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