KPI和OKR到底有什么区别？这个故事让你更加了解OKR与KPI的关系（kpi和okr的区别和联系）

KPI和OKR到底有什么区别？这个故事让你更加了解OKR与KPI的关系（kpi和okr的区别和联系）

目标管理是由管理学之父彼得·德鲁克1954年在他的名著《管理的实践》中最先提出的。

德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，企业的使命和任务，必须转化为目标。”

目标可分为战略目标和战术目标、长远目标和短期目标。总体目标经过有效分解，转变成各个部门以及每个人的目标，以便对每位员工进行考核、评价和奖惩。

我们大家都非常熟悉，目标设定有一个原则叫SMART原则，即目标必须是具体的、可以衡量的、可以达到的、与其他目标有相关性、有明确的时间进度。

今天，最有影响力的目标设定方法有两种，就是KPI和OKR。

KPI就是“关键绩效指标”，在很多工业企业和传统企业被普遍采用。

KPI是一种衡量员工表现好坏、对公司整体进行绩效管理的工具，与公司的整体策略和目标密切联系。

对员工来说，KPI考核意味着，在规定的时间内（一般是以月为单位）要完成哪些任务，达成哪些目标。公司会根据完成任务的多少和价值，进行按劳付酬，或者按贡献付酬。

简单来讲，KPI就是：你考核什么，你就会得到什么。

那么，什么是OKR呢？

OKR是以谷歌、英特尔为代表的高科技创新型公司普遍采用的一种考核方式，它的中文名称是“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

两种绩效考核方式各有特点，企业需要根据实际情况，采用最恰当的方式。

我们首先来看一个案例：

索尼公司（Sony）曾经被誉为日本的国家名片，从19世纪40年代到2000年年初，它都一直在引领全球的电子行业。但在最近10多年，曾经全球第一的索尼公司衰落了。

其前常务董事天外伺朗写过一篇很有影响力的文章，题目叫《绩效主义毁了索尼》，他谈到，在索尼创始人井深大的时代，大多数索尼员工为追求工作的乐趣而埋头苦干，员工有很强的激情和挑战精神。

但今天的索尼员工好像没有了自发的动力，为什么呢？他认为这是因为绩效主义。

绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。如果外在的动机增强，那么以工作为乐趣的内在的、自发的动机就会受到抑制。因为实行绩效主义，员工逐渐失去了工作热情。

索尼公司从1995年左右开始，逐渐实行绩效主义，成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

因为要考核绩效，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心—“挑战精神”就消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求短期利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序就受到轻视和忽略。

例如，索尼曾经因彩色显像管电视机获得成功，占据了电视机市场的领先地位近30年，但在液晶和等离子电视机的开发方面却落后了。因为彩色显像管是成熟的产品，按照KPI的方式去管理就可以，将彩色显像管销量指标做得越高越好。

但按照OKR的方式去思考，就会发现整个行业已经转变了方向，转向液晶和等离子电视了，应该尽快将目标也转向液晶和等离子电视，而不是继续将目标放在彩色显像管电视上。

从索尼的案例我们看到，OKR和KPI的本质是不同的：OKR聚焦于最终的目标，让我们做正确的事情，KPI聚焦于运营的过程指标，让我们按正确的方法做事情，以提高效率。

在产品和市场明确的情况下，KPI有助于提高运营效率，但在需要捕捉市场机会和创新迭代的时代，KPI会阻碍创新。

而OKR能够以终为始，始终聚焦于客户的需求和变化，不断进行产品的创新迭代，满足客户需求，引领市场潮流。

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