无限风光在险峰

首战，突破汇困“城墙口”

2017年5月6日，尼日利亚。

飞机落地后，来机场接我的是代表处的资金经理。我原说不用这么麻烦，他笑着说，第一次来，怕你适应不了拉各斯机场出关的“特殊收费场景”。的确，下飞机确实体验到了各种“收费场景”以及堪比县城巴士站破旧混乱的“国际机场”。

在回宿舍的路上，资金经理向我介绍了尼日利亚代表处的汇困情况。彼时，尼日利亚刚被纳入汇困国家3个月，汇率如过山车一般，一年内从1:305到1:520，又回到390，各方都处于谨慎观望的状态。在“量出为入”的规则下，能否打通汇路，决定了代表处经营是否可持续，也是我落地后的第一个挑战。

代表处把汇困专项运作起名为“树根计划”，意为广撒网，吸取一切可能的资源。在接下来的几个月中，我们梳理了尼日利亚当地所有可能的出口资源，接触了大量汇出渠道：从铁矿石到芝麻，从快递公司到个人作坊……

然而，看似百花齐放的方案，在细致分析后，都被汇困小组一一否决，这些有“灰度”的业务场景都无法保障我们经营完全合规。部分同事不理解在这种极端情况下，我们为何还要严格坚持，为何其他企业都能做我们不能做？汇困小组承担了极大的压力。

只要做通一条汇路，就能支撑业务发展，经过汇困小组资金团队持续和商业银行的沟通，终于了解到一条低成本“远期”交割的业务模式。金融衍生品交易由于高不确定性，一直不被公司所认可，但我们知道这是当时唯一的合规渠道，这便是我们要突破的“城墙口”。

我们立即卷入了机关汇困专家，对方案进行细致评估，并同时通过五家商业银行沟通交易模式，逐字逐句与银行修改文本，最终明确了“即期汇率，远期交割”的汇出模式。作为公司第一单此类型的交易，成功打通关键汇出渠道，同时规避了汇率波动风险。

该模式交易启动不久后，我们突然收到尼日利亚EFCC（尼日利亚经济调查科）的函件。原来EFCC收到匿名投诉，声称华为尼日利亚涉嫌骗汇一千万美金，需要我司配合调查，并要求资金经理到首都阿布贾现场接受调查。在详细评估，再次确认了我司各类交易完全合规后，资金经理前往EFCC总部进行澄清。通过资金经理的沉着应对和银行出具的证明文件，最终证明是不法分子的诈骗行为，保护了公司的资金资产安全及华为的声誉。事后，代表还开玩笑和我说，如果当时没有坚守原则，走了其他的特殊渠道，可能资金经理就“有去无回”了。

最终，汇困小组通过持续推动各商业银行给予华为分配更多购汇额度，用每单几万、十几万美元的购汇申请聚沙成塔，自2017年打通此延期交割购汇方案以来，共支撑X千万美金的低成本汇出，节约购汇成本X百万美金，汇困团队也在2018年获得公司级总裁嘉奖令。

正所谓“三折肱为良医”，汇困过程中所积累的洞察和汇路拓展能力，也帮助我们提前识别了当前中美贸易战对油价冲击的影响，以及外储下滑后可能导致的潜在风险。为此，我们进行了场景推演并准备了风险预案，未来即使再次陷入汇困，我们也有信心和能力去积极应对。

尼日利亚首个灯杆站下站点现场实践合影

业财融合降敞口，做好经营的“平衡木”

尼国G客户是当地第二大运营商，由于历史项目格局等原因，签订了大量超长赎期合同，导致2017年底客户欠款高达X亿美元，虽然尚未到期，但对代表处经营效率影响极大，在风险国家，高额的敞口也成为了潜在的隐患。

通过信用经理对客户及其关联公司财务状况的分析，我们发现，该客户财务状况良好，年收入X亿美元，EBIDTA Margin（税息折旧及摊销前利润）有XX%，资产负债率低，同时还有石油、银行、地产等众多产业，其中石油每年可为其带来相对稳定美金收入，即使在汇困最严重的时刻，该客户仍然保持设备服务100%的美元回款。

明确了客户的付款能力后，客户的回款流程和回款意愿成为了清理敞口的关键点。G客户是本土企业，管理风格封闭和保守，对于交易习惯的改变接受度非常低。2018年前从未能成功完成全面对账，是整个区域共享中心的难点客户。系统部财务在和客户的多次交流中，察觉到客户在对账上也是有痛点的，他们吐槽说每次对账都很痛苦，数据口径维度繁多，内部审批流程冗长（客户内部需经过财经、审计和法务）、漫长的对账周期……我们立即意识到机会来了，随即提出想与客户建立更清晰和高效的对账流程，并立即联合共享中心给客户做了一次对账方案的Presentation，客户抱着怀疑的态度勉强接受。为了打消顾虑，在大半年的磨合与试运行期间，我们与客户不断地调整实施细节和对账格式，最终方案得以建立并趋于成熟，客户最初的怀疑也被打消。对账周期从之前的2-3周降低为3-5天，且基于发票维度的账目清晰度大大提高，为后期的回款效率提升起到了积极作用。

付款能力充足，账务清晰，接下来的工作就是强化客户的付款意愿了。G客户有一个特点，就是该公司大大小小的事情全部由集团主席一人决策，对这种有身份有地位的大咖，我们每一次见面的机会都额外珍惜。

财经团队与代表和系统部主任组建了谈判小组，每次见主席前都会进行多轮沙盘演练，做好角色扮演与分工。在前期的沟通中，客户更希望将资金主要用于新增项目，但这无疑会导致敞口进一步增加。在对风险管控的主目标达成一致的基础上，业务与财经讨论形成了“新增发货与存量回款互锁，以发货交付提升客户满意度，推动每批次回款大于发货，整体降低敞口”的策略，在支撑客户业务发展的同时逐步降低风险。

经过几轮与主席的见面，沟通渠道逐渐顺畅，渐渐获得了主席的信任。趁热打铁，经过精心的筹备与策划，我们邀请主席参加了位于迪拜的双方高层论坛，让主席感受到被充分的尊重。在会议中，我们顺势提出了准备已久的回款计划书，希望主席能够以书面形式承诺回款。通过一系列运作和双方高层的良好互动，最终主席在峰会期间签署了2018年回款计划。

经过一年的努力，G客户2018年全年回款XX亿美元，同比增长296%，达到五年来历史最高，在全年收入同比增加37%的情况下风险敞口同比降低15%。同时，为了避免后续项目敞口新增过大，我们还在售前阶段将历史1.5+2年赎期改善为1年内付清，并乘胜追击，在2019年将平均赎期进一步优化至90天以内，为后期的经营奠定了良好的基础。

无论是回款计划，还是条款优化的背后，实质上是客户关系的大幅改善，交付方案的持续优化，客户商业成功的大背景下顺势而为的结果。也让我明白了，财务人员不能孤立的只盯着回款指标与条款，更要与业务配合，借助团队的力量去管控风险。硬币的另外一面，财经人员在做好风险的守门人的同时，也要发挥自身的专业价值，帮助业务达成经营诉求。有人把在高风险国家做生意比作“走钢丝”，那财经就是走钢丝人手中的那根“平衡木”。

在绝望中寻找希望

而此时，代表处另一个主要客户正在经历“至暗时刻”。

2017年6月21日，尼日利亚E客户的部分股东宣布撤资，留下了十几亿美元的欠款，公司暂时由本地银团和监管机构接管。E客户曾是代表处第一大收入、回款和利润来源，股东撤资时，我司仍有X亿美元的欠款尚未回收，消息一出，整个代表处弥漫着一种从未有过的焦虑和迷惘。

19亿的亏损 ，接近300%的资产负债率，这样的客户，会不会直接破产清算？我们的管理服务还要不要继续投入？别人问我，我也在问自己。我知道，作为财务人员，此时，保持清醒的头脑是最重要的。

通过分析，由于我司作为供应商，债权优先级低于银行，一旦发生破产清算，在客户已经资不抵债的情况下，我司有可能颗粒无收。停止网络维护，让客户破产绝不是我们的最优选择，也是当地政府和监管机构最不愿看到的事情。基于这个判断，我们联合业务线对客户及监管机构“恩威并施”，由代表处CFO正式书面给客户下达催款函，并表示“资金不足可能无法支撑后续良好服务”，业务线则通过对网络指标的分析凸显我司价值，让其认可我司Critical Supplier（关键供应商）的地位，要求客户把仅有的资金优先支付我司，才能持续提供交付。最终客户同意每月支付X亿本币（高于月度新增服务），通过这个手段确保了服务的风险敞口不再扩大。

接下来的就是历史大量的设备欠款问题，在业务线不断跟踪潜在投资人资金来源的同时，代表处财经联合机关、伦敦COE和地区部的专家，通过与客户高层讨论商业计划（Business Plan），匹配我们未来的新项目规划（Quick Win），增强了潜在投资者的信心。最终新股东决定先投入XXM的资金用于偿还供应商的历史欠款。但如何分蛋糕，保障华为利益最大呢？供应商债务中华为占比约50%，财经与业务进行了多轮评估，通过各种场景下合同范围、口径的测算，“锚定(Anchor)”了一个颇具挑战的数字。在后续的谈判中，代表将这个数字与客户反复强调，说明其合理性、重要性，不断强化客户心理预期。最终在2018年成功收回了X千万美元（占客户资金总量的70%），冲抵了代表处近X千万美元的坏账。2019年上半年，我们延续这样的推动方案，完成了重组协议的书面签署，该方案较客户投资方初始要求的折让比例和展期期限改善明显，并且我司有望再次获得最大份额的一次性付款，将进一步保障我司欠款清理。

回顾重组至今的过程，我们都是努力的“在绝望中寻找希望”，从潜在的16家投资人逐一接触，到几十家金融机构的存量卖断沟通，经历了拒绝、不屑，甚至隐瞒、欺骗，一路走来，深知其艰。然而重组的故事还在继续，我们别无选择，只有互励共勉，勇往直前！

尼日利亚代表处战时现金流保障奖合影

暮色苍茫看劲松，乱云飞渡仍从容。在风险国家管理的过程中，我们经历了太多的“飞来横祸”，让代表处经营坠入谷底。但我们在最艰难的时刻存活了下来，为经营改善和合规运营打下了基础，支撑了未来业务的崛起。过程中也促进了财经组织能力的提升，人员的成长。而这些宝贵的经历，必定让尼代财经有勇气，也有信心面对未来一切的不确定性。

无限风光在险峰！

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