程序员｜如何打造高效执行的团队？如何群策群力打胜仗？

如果你已经理顺了内心的力量，希望在管理这条路上大干一场，那么很快你就会遇到一个关于“what”的问题——管理到底要做哪些事儿呢？

在实际的工作场景中，新经理基本上都是跟着上级“照葫芦画瓢”——看上级做什么，就做什么；上级怎么做，就怎么做。毕竟，模仿是人们学习新事物的重要方式。如果碰到的问题都是之前上级处理过的，我们模仿上级的做法，倒也能应付个八九不离十。但管理偏偏不是一件靠一成不变的“套路”就能做好的事情，几乎每一个管理情境都是具体而特殊的，很多时候模仿上级就是在刻舟求剑。当我们面对新情况新问题不知所措的时候，一个强烈的愿望就会扑面而来——谁能告诉我，管理到底包含了哪些工作，面对这个问题应从哪里着手呢？

我在带新经理的过程中，也常常会被问到类似的问题。

“有没有管理框架或管理地图？这样我就清楚需要做哪些事儿了。”

“技术有技术图谱，那么，管理有没有管理图谱呢？这样我就知道该提升哪些能力了。”

事实上，我自己对这个问题也颇感兴趣。和大多数工程师出身的管理者一样，我对于追问管理理论的底层逻辑是有执念的，我相信“清楚了一切的‘为何’，也就知道了一切的‘如何’”。于是，我查阅了很多管理书籍和网站，但是并没有找到完整而系统的“管理框架”或“管理图谱”，大多是连MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）都做不到的经验堆砌，对此我一直耿耿于怀。尤其当遇到类似下面这些复杂的“大问题”时，对于“管理图谱”的渴望就更加难以抑制：

“如何打造高效执行的团队？”

“如何群策群力打胜仗？”

“如何提升团队的战斗力？”

这类问题的一个共同特点就是“大”，虽然每个管理者都可以凭经验给出一些建议，但往往是一些散落的点，很少能给出系统的回答，因为这些问题本身包含着很多子问题，一时不知道该从哪里说起。

而且，如果问题只是复杂倒还好了，更令人头疼的是，答案还不稳定——即使对于同一个问题，随着时代背景的不同，这些问题的答案差异也很大。比如工业时代的员工激励和知识经济时代的员工激励，所采取的手段甚至是相反的：

工业时代追求严格管控，强调“外驱”，更多地依靠“胡萝卜加大棒”的奖惩机制；

知识经济时代追求创新，强调“内驱”，更多地依靠激发员工自主性的机制。

即便是“激励”这样一个具体的管理主题，也在随着时代背景、社会环境的不同，而不断发生变化，更何况是“管理”这个高度抽象的概念了。这也就难怪，直到今天，也没有哪位大师能够给“管理”明确一个被普遍认同的定义。

2.1　什么是管理

既然我们要探讨“技术人如何做管理”这个话题，那么对“什么是管理”以及“管理是干什么的”这个问题就无法回避。虽然“管理”这个概念很模糊，但是我们依然可以通过界定管理者的核心职责，来刻画出管理的含义。

2.1.1　大师谈管理

在管理学的发展史上，有很多彪炳史册的管理大师，我们不妨看看，管理界这几位泰斗级人物是怎么说的。

古典管理理论的代表亨利·法约尔认为，“管理是由五个要素组成的一种普遍的人类活动，这五个要素是：计划、组织、指挥、协调和控制”。不难看出，他特别关注管理的过程性，强调“做事”的可控性，不愧为“管理过程学派”的创始人。

“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒认为，“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干”。显然，他关注的焦点有两个：一个是“干什么”，另一个是“怎么干”。有明显的目标方向性和做事方法性，强调“目标”和“做事”。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。其唯一权威就是成就”。他这个说法的焦点在于实践性和结果性。众所周知，德鲁克是“目标管理理论”的创始人，尤其强调“目标”。

当代管理大师斯蒂芬·罗宾斯给管理的定义是：“所谓管理，是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程”。仔细分析这句话，我们会发现这个说法的背后蕴含着三个要素：“人”“过程”和“有效”，用正式一点的名词叫组织性、过程性和方向性。强调了“带人”“做事”和“目标”。为什么“有效”可以表征目标呢？这是因为，没有目标，就无从谈论是否“有效”。

从上面几位大师对于“管理”的解读，我们会发现，大师们关注的重点也是在不断变迁的，管理大体上分为三个阶段。

1．关注过程，强调如何“做事”。为了方便探讨，我们把这个阶段的管理称为“管理1.0”。

2．关注过程和目标，强调设定“目标”并通过掌握如何“做事”来达成目标。为了方便探讨，我们把这个阶段的管理称为“管理2.0”。

3．关注团队、过程和目标，强调设定“目标”并通过掌握如何“带人”和如何“做事”来达成目标。为了方便探讨，我们姑且把这个阶段的管理叫“管理3.0”。

管理的要素越来越多，是管理大师们越来越高明了吗？不可否认，后来的大师是站在“巨人肩膀”上的，但更主要的原因是时代背景发生了变化。上面的三个阶段，对应了三个不同时代下的不同价值取向。

1．工业生产时代：工业时代早期，以流水线为典型特征的业务模式，“标准化”和不打折扣地“照章办事”是最重要的工作价值观。任何员工的“主动创新”都可能会给流水线造成巨大的破坏性。因此，管理的焦点放在“过程”上，强调做事。

2．工业竞争时代：工业时代中后期，随着竞争越来越激烈，生产本身不能带来显著的竞争优势时，管理者开始考虑，如何才能让生产更加“有效”，即产生更多的“业绩”，因而越来越关心生产的目的性。除继续强调“做事”之外，管理工作也强调“为了什么做事”，即“目标”。

3．知识经济时代：工业发展更加充分之后，“守正出奇”的趋势越来越明显，尤其是信息产业把我们带向知识经济时代之后，“创造性”变成了很多企业的生命线。显然，所有的生产要素中，只有“人”这个要素具有创造性，因此“人”的因素被提到了很高的管理地位，备受关注。

通过上面的论述，我们知道了下面这样两个事实。

1．管理的含义会随着时代背景的变化而变化，每个时代都有自己独特的管理要素。

2．知识经济时代有三个最核心的管理要素：目标、人、过程。也可以通俗地称为“看方向”“带人”和“做事”。

2.1.2　领导力

你是否发现，近些年，“领导力”已成为管理领域一个炙手可热的名词？很多原来叫管理的书，现在都叫领导力了；很多原来的管理培训，现在都叫领导力培训了；HR和管理者们的说法也齐刷刷改口为“领导力”了……“领导力五项原则”“领导力八项修炼”“领导力十大能力”等类似的说法充斥眼球。可是，究竟什么是领导力，领导力和管理是什么关系呢？

就这个问题，我问过很多管理者和HR，都没能给出令人满意的解释。如果去翻看关于领导力的图书和网页，你会发现领导力的定义，甚至比管理的定义更丰富多彩，我简单摘录几个。

“领导就是要创造一种途径，使人们全力献身，成就非凡。”——艾伦·基思

“领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。”——《领导力》 詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳

“所谓领导力，就是创造这样一个环境，每个人都能在其中发挥出更多的能力。”——《成为技术领导者》杰拉尔德·温伯格

“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。”——沃伦·班尼斯

“领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性。”——摘自百度百科（出处未知）

不少人把领导力和“美”与“艺术”挂上了钩，于是乎，就好像一百个人眼中有一百个蒙娜丽莎一样，一百个管理者心中也有了一百个领导力。

可是，我们如果热衷于一个说不清的概念，那么这跟喝鸡汤有什么分别呢？技术人出身的管理者，怎能容忍这样的事情发生？我们就来探个究竟。

“领导力”对应的英文是“leadership”，抛掉“-ship”和“-er”，其词根是“lead”，相当于中文的“领导”“带领”。你如果要提升领导力，得先掌握“带领”的要领，而如果要掌握“带领”这个动作，有三个问题是无法回避的。

1．你要带领谁？

2．你要带领他们做什么？

3．你要带领他们去哪里？

其中任何一个问题回答不清楚，都做不到有效“带领”。你有没有发现，这几个问题似曾相识？

1．你要带领谁？着眼团队，关于怎么“带人”。

2．你要带领着他们做什么？着眼事务，关于怎么“做事”。

3．你要带领他们去哪里？着眼目的，关于设定“目标”和方向。

这三个要素，不正是管理3.0的三个要素吗？原来大家口口相传的“领导力”，也逃不开“带人”“做事”和“目标”这个“管理三大件”，和管理3.0的内涵基本上是一样的。从这个角度来讲，对于上面几种关于“领导力”的说法，詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳在《领导力》一书中的定义更为完整：“领导力就是动员大家为了共同的愿景努力奋斗的艺术。”

这句话里蕴含了“动员大家”“共同愿景”和“努力奋斗”，分别对应了管理3.0中的“带人”“目标”和“做事”这三个要素。

那么，为什么大部分关于领导力的书籍，焦点都放在了“人”上呢？

仔细想想也能理解，“领导”这个词虽然由来已久，但是“领导力”在管理学中热起来的时间，和知识经济时代是大体匹配的，也就是说，和“人”这个要素在管理中被重视起来的时间是大体吻合的，这就意味着，随着“人”的因素在管理中发挥越来越大的作用，“领导力”才热了起来。

由于学界有个特点是“逐新求异”，而“做事”和“目标”在管理领域都已不是新事物，于是很多关于领导力的图书都聚焦在“带人”上，对于“做事”和“目标”不作为重点内容，即便提到“做事”和“目标”，也是作为“带人”的手段来探讨的。

而问题在于，学界逐新求异可以理解，但是作为工业界并身处管理一线的我们，如果也认为“领导力”仅仅是“带人”，那就太局限了。要提升自己的领导力，做好知识经济时代的管理工作，需要综合考虑上述的“管理三大件”，全面回答好上述三个问题，而不能只强调“人”的因素。

综合上面的讨论，从所涵盖的管理要素来看，我们不难得出下面的近似等式：

领导力 = 管理3.0

= 管理2.0 +“带人”

= 管理1.0 +“目标”+“带人”

=“做事”+“目标”+“带人”

=“做事”+“目标”+ 狭义领导力

通过上面的等式，可以澄清以下两个问题。

1．几个重要概念的关系：管理、领导力、狭义领导力（很多领导力书上的说法）。

2．当下管理工作涵盖的三大内容，也就是上面我们提到的“管理三大件”——目标、带人和做事。

2.2　管理的基本框架

通过前面的探讨，我们了解了管理和领导力的含义，也了解了管理内容的“三大件”。可是，这“三大件”又是三个很大的问题——具体该如何带人，如何做事，如何规划目标和方向呢？关于这类“大问题”，是否有迹可循呢？

而且，管理、领导力、带人、做事、规划方向……这些词“很虚”，即便我们理解了，如何能生动易懂地告诉我们的新经理们，使他们快速理解和掌握呢？

2.2.1　“管理三明治”

老子说，“治大国，若烹小鲜”，意思是说，很复杂的事物往往可以用很简单的事情来阐释。那么关于做管理，有哪些生动的比喻呢？

一个常见的说法是把做管理比喻成“带兵打仗”，也有人把做管理比喻成教练“指导球队比赛”，还有人认为做管理就像指挥家“指挥乐队演奏”，等等。这些说法听起来都比管理本身要生动易懂，而且，它们有一个共同点，就是都由两个要素组成：一个要素关于人和组织，像“兵”“球队”“乐队”，即“带人”；另一个要素关于事务，像“打仗”“指导比赛”“指挥演奏”等，即“做事”。

我更愿意把做管理看作是“驾驭马车”——驾驶一辆由多匹马组成的马队拉着的车。这个比喻也体现了前面的两大要素——带人和做事，只不过这里的“人”是拉车的马队，而“事”就是驾驶马车赶往目的地。“马车模型”示意图如图2-1所示。

图2-1　“马车模型”示意图

下面，我们就来仔细探讨一下，驾驭马车和做管理有哪些相通之处。

要想驾驭马车，你需要先跳上马车，“成为”一位马车夫。也就是，无论你之前是“男朋友”还是“丈夫”，抑或是“女儿”或“妈妈”，无论你是“动物爱好者”还是“歌唱家”，一旦跳上马车后，你首先得是一位马车夫。这就是所谓的“角色认知”。对应到管理，当我们从一位工程师成为团队的管理者时，也需要对“管理者”这个角色有充分的认知，做好角色转换。

在启动马车之前，你需要先看看车上拉的是什么，目的地在哪里，马队是什么情况，以及选择走哪条路。对应到管理中，就是得弄清楚团队的基本职能、工作目标、团队状况及路径选择。我们把这类工作称为“管理规划”，它代表着团队努力的方向。

清楚方向之后，你开始驾驶马车前行，这个过程中，你需要持续地做两件事：一边抓住马缰，协调好整个马队，让马匹一起用力；一边挥舞马鞭，指挥马队把车拉到一个又一个里程碑，完成一段又一段旅程。前者对应到管理中，很像是在做人和组织相关的工作，我们称为“带人”，或者“团队建设”；后者对应到管理中，很像是在完成一个个项目或一项项任务，我们称为“做事”，或者“任务管理”。

由于驾驶马车过程中，车夫不断吆喝也好，挥舞马鞭也好，对其他车夫喊话也好，就是在分别和马队及其他环境要素进行互动和沟通，这对应到管理工作中，就是我们说的“管理沟通”。

综合上面驾驭马车的五个要素，对应到管理工作中，便是角色认知、管理规划、团队建设、任务管理和管理沟通五个管理要素。其中：

角色认知存在于管理工作的一言一行、一举一动，它无处不在、无时不在，就好像空气一样，这是做好管理的前提；

管理沟通贯穿于所有管理工作之中，把所有相关的合作方都连接在一起，并像水流一样，让所有的工作“流动”运转起来，是做好各项工作的载体；

而管理规划、团队建设和任务管理，就是管理者的工作内容了，分别对应着管理工作的“三大件”：看方向、带人和做事。

{提示}

由于“管理规划”不只是设定目标，在本书后面的论述中，我们用“管理规划”和“看方向”来代替前文中提到的“目标”，作为管理中要考虑的方向性问题。当然，“目标”仍然会作为“管理规划”中的一个要素出现。

我们把无所不在的空气般的认知作为管理的“天”，把承载一切管理工作的沟通作为管理的“地”，把管理者日常需要做的看方向、带人、做事放在中间，就组成了一个基本的管理框架。管理者就是在角色的“天”和沟通的“地”之间不断地“劳作”——看方向、带人、做事。此时，你有没有感受到一种浓郁的生活气息呢？由于这个框架看上去像一块三明治，我们形象地称之为“管理三明治”，甚至有读者把这个框架戏称为“两片面包夹三根火腿肠”，这样描述倒也更加通俗易记。具体如图2-2所示。

图2-2　“管理三明治”示意图

在后面的论述中，还时常会用“驾驭马车”来类比管理中遇到的问题，我们把这个隐喻称为“马车模型”。在你回答别人“管理都做哪些事儿”这个问题时，也可以套用“马车模型”来做一个生动的比喻，是不是就容易理解多了呢？

当然，这个框架依然非常粗略，即便我们已经理解了“马车模型”和“管理三明治”，清楚了管理者需要关注的五大部分内容，在管理中要想达到“按图索骥”的效果，显然也还是做不到。所以，我们需要进一步去解析各部分工作的要点，去弄清楚那些耳熟能详的管理工作都在如何发挥作用。

下面，我们就依次来分析一下“管理三明治”的五大部分内容。

2.2.2　角色认知

我们先来谈谈管理三明治中的第一部分——“角色认知”，如图2-3所示。

图2-3　“管理三明治”框架图

角色认知，也就是，我们作为一个管理者，是否清晰地理解自己的角色，从而做出符合角色要求的言行举止。

要想做一个“职业”的管理者，认清楚自己的角色是最基本和最重要的前提条件。正如前面我们所论述的，角色认知存在于管理者工作中的一言一行、一举一动，它无处不在、无时不在，就好像空气一样，弥漫在每天的日常管理中。在做管理规划的时候、在做团队建设的时候、在做任务管理的时候、在做管理沟通的时候，如果管理者不能很好地理解自己的角色，会因为言行失度，带来很多不必要的管理困难，甚至产生不必要的管理事故。因此，对于角色认知，无论怎么深刻都不为过。所以，我们称之为管理的“天”，放在“管理三明治”的最上层。

具体地，关于技术人从个人贡献者（Individual Contributor，IC）岗位到管理者岗位，其角色都发生了哪些变化，以及新经理由于角色认知不足而常常会陷入哪些管理误区，我们将在第3章中详细探讨。

2.2.3　管理规划

管理三明治的第二部分是“管理规划”，如图2-4所示。

图2-4　“管理三明治”框架图

从含义看，管理规划就是在你头脑中构建出的管理愿景，它代表着未来的管理方向。

从形式看，管理规划是一个“协议”，体现你和上级就未来管理工作所达成的共识。

从内容看，管理规划是为了回答这样一个问题：接下来你团队要投入哪些资源来达成什么目标。如果你对“战略”这个词有清晰的理解，管理规划其实就是你的“管理战略规划”。

因此，管理规划最常见的“出场”情景有以下几个。

季度或年度交替之际，需要重新审视团队投入产出情况的时候。

由于组织调整，你的团队或所负责的业务范畴发生显著变化的时候。

你“空降”到一个新团队做管理者的时候。

在上述情形下，我们作为管理者，总是要对管理工作做一个全面的梳理和规划，并用你和上级都习惯的形式和语言，产出一份“管理规划报告”，然后和上级进行沟通确认，从而形成你下一阶段的管理工作计划。

那么，关于管理规划，具体该怎么操作呢？

生动起见，我们再次拿出前面提到的“马车模型”。和“接手一个新团队该如何着手”类似的问题是：一辆新的马车交给你，在驾驶它上路之前，你要先考虑哪件事呢？

不难想到，有四个问题最为关键。

你可能会问，“这是辆什么车有这样重要吗？管它是什么车，我都给你拉到目的地就行了呗！”而问题在于，如果你不清楚这辆车是做什么的，你就没法设定你的目的地，也不清楚该找什么马来拉，更不知道该走哪条路。

有这么严重？我们不妨举例来说。

如果你拉的是一辆远途客车，你的目的地就设定得非常清楚，而平安、快速、舒适地把客人送到指定目的地，就是你的职责和使命。于是，你的车内是否舒适、马匹的选择是否快速、选择的路线是否安全等都是你要考虑的。

如果你拉的是一辆观光旅游车，你的目的地可以很清楚，也可以不清楚，因为你这辆车的使命在路上，核心是这个过程能否让观光客满意。此时，车体设计能否让乘客很方便观赏路上的风景、马匹选择是否速度适中、选择的路线是否风景优美就变成了你要考虑的。

如果你拉的是一辆送货的货车，你需要考虑的就是马车是否满足货物要求、载货量、马匹和路线的选择，以尽快到达交货地点。要考虑的问题和远途拉客、旅游观光，显然有着巨大的差异。

还有很多特殊的马车，如马拉雪橇、古代的战车等。每辆车设计出来，都是为了满足特定需求的，你的团队亦是如此，因此要首先弄清楚团队是干什么的。

弄清楚自己的团队承担着什么样的职责和使命，决定了需要设定什么样的工作目标，以及用哪些维度来衡量目标；决定了需要什么样的人加入团队，以及需要多少人；决定了选择什么样的手段，以及投入什么样的资源来完成工作。这个问题是如此重要，以至于我们把对于这个问题的澄清，作为管理规划的第一个要素，称之为“职能”，这是管理规划的起点。

顺便问一下，对于你自己的团队，你是否可以毫不迟疑、非常简练地说出团队的职责和使命呢？

只有明确了要去的目的地在哪里，才能评估需要什么样的马，需要多少匹，以及有哪些路线可以选择。这个关于“目的地在哪里”的问题，是管理规划的第二个要素，称为“目标”。对于为什么要设定目标，很少会有人质疑，因为大家都认为设定目标是理所当然的事情，其必要性不言而喻。然而，对于技术团队来说，想设定清晰明确的目标，却是很困难的，因为工程师的大部分工作都难以量化。

正如马车夫在出发前要了解和评估马队的状况一样，接手一个新团队时，你也要盘点自己带的是一个什么样的团队，因为所有的工作，都是靠团队来落地完成的，团队是真正“拉车”的人。就好像马匹是马车的动力之源一样，团队就是你达成团队目标和使命的发动机。所以，盘点自己的团队，以及看看在整个“赶路”的过程中要如何升级完善自己的团队，并思考在达成目标之后你期待收获一个什么样的团队，是一个管理者必须要考虑的问题。这就是管理规划的第三个要素，我们称之为“团队”。

也许你会说，已经有了职能，有了目标，有了团队，接下来不应该就是赶路了吗？

在赶路之前，你还得先看看有哪些路可以走，即，你有哪些不同的选择，分别需要多少资源投入。如果你选崎岖的近路，可能你需要马中的“特种兵”，并配给高精尖的装备，会很贵重；而如果你选择宽阔的大路，你可能需要跑得快、耐力强的马。而且，马车所携带的补给也会因为路况而有所差异。因此，路径的不同选择，会带来资源投入的差异。对应到管理规划中，你需要选择达成目标的方式和手段，并据此向公司申请相应类别和规模的资源。由于公司的预算是要提前做的，因此在管理规划中要考虑到，这就好像在马车出发前，就要预算好补给一样。这就是管理规划的第四个要素，我们称之为“路径”。

{提示}

不难发现，路径选择要回答的问题是“通过什么手段来实现目标”，显然这是从目标拆解下来的，于是很多人会把“路径”和“计划”混淆。这里做一个说明。

目标拆解为路径，其核心目的是为了资源预算。主要根据不同手段去评估投入的资源类型和规模，确保规划的可行性。

目标拆解为计划，其核心目的是为了落地执行。会根据执行人员的情况不同，拆解到相应的粒度，以确保执行过程可控。

上面，我们逐个探讨了管理规划的四个要素——职能、目标、团队和路径。这四个要素分别回答了下面这四个问题，而这四个问题往往是上级最为关心的（如图2-5所示）。

1．职能——你团队是干什么的？

2．目标——你要产出什么？

3．团队——你依靠谁？

4．路径——你要投入什么？

图2-5　“马车模型”与“管理规划四要素”示意图

我们把这四个要素称为“管理规划四要素”，当你系统地把这四个要素对应的问题清晰地呈现给上级时，说明你对团队有很好的理解和掌控，他会觉得：由你驾驶的这辆车，跑不偏！

关于如何从这四个要素出发去制定一份具体的管理规划，我们将在第4章详细探讨。

需要说明的是，这四个要素并不是彼此孤立和静止的，而是相互关联、动态平衡的，它们之间的关系如图2-6所示。在设定目标的时候，不能不考虑团队情况和可选的路径；在盘点和规划团队的时候，不能不考虑要达成的目标和可选的路径；而当选择路径的时候更是离不开要达成目标和团队的状况。因此，目标、团队和路径这三个要素彼此关联，都基于职能来规划和设计，可见职能是四个要素中最稳定的，它是管理规划的起点。

中国有句谚语叫“磨刀不误砍柴工”，磨刀虽然看上去花些时间，却能让砍柴更加有效。作为管理者，花些时间来思考团队的管理规划，显然是值得和必要的。

那么，你大约多久会审视一下自己团队的规划呢？

2.2.4　团队建设

管理三明治的第三部分是“团队建设”，如图2-7所示。

图2-7　“管理三明治”框架图

团队建设我们常常通俗地称之为“带人”，也就是我们常说的“带团队”“带队伍”。

显然，所有的团队都需要规划目标和方向，也都需要在任务执行的过程中去锤炼和打磨，所以，“带人”和“看方向”“做事”是脱不开关系的。但是，为了分析问题的方便，还是要先独立探讨。因此，我们现在仅就“团队”来做一些探讨。

那么，究竟怎么带好团队呢？带团队需要从哪些方面去展开工作呢？

我采访过一些管理者，大家的说法各不相同，这让我有些意外，却又在情理之中。

有人说：“带团队的核心是要做好人才培养。”

有人说：“最重要的是把合适的人放在合适的位置上。”

有人说：“对团队来说，最重要的是梯队和氛围。”

有人说：“一个好的团队是各有所长，协同配合。”

有人说：“激励很重要。”

有人说：“团队凝聚力很关键。”

有人说：“经理要以身作则。”

……

虽然说法各不相同，但每个人说的似乎都有道理，都蕴含着真知灼见和各自的管理精髓。每一个真知灼见都在我脑海中点亮一颗星星，以至于我眼前出现了“姜子牙封神”时的情景：天空中的星星一颗颗亮起来，越来越多，越来越多……突然之间，我有些眼花缭乱、不知所措——到底该去摘哪一颗呢？有没有一个“星空图”，能够把这些散落的繁星连接成有意义的轮廓？那样就可以按图索骥地去寻找需要的那颗星星了。

作为一个做技术出身的管理者，散落一地的经验是不能令我满意的，我一定要找到“带团队”这个主题的系统性框架，然后把这些宝贵的经验都安放进去。

要分析如何“带团队”，需要先来好好研究一下“团队”这个对象。

为了容易理解，再次搬出前面提到的“马车模型”，当下我们的研究对象是“团队”，对应着“马车模型”中拉车的“马队”，那么，我们就来分析一下这个“马队”。

分析这个“马队”，有以下三个层次的视角。

1．第一个层次：马匹个体。就是单个的马，马队是由一匹一匹的个体的马组成的。

2．第二个层次：马匹之间。个体马匹之间是有连接的，如果个体间没有联系在一起，它们就不能作为拉同一辆车的马。

3．第三个层次：马队整体。马队是有其整体性的：马队的规模、马队的气势、马队的耐力等。

这样，我们就把“马队”这一研究对象拆解成了三个子对象，即“马匹个体”“马匹之间”“马队整体”。下面我们就从这三个视角看过去，探讨一下这三个子对象。

要想整个马队有最强的“战斗力”，首要前提是单个马匹都能够发挥出最强的“战斗力”。这需要具备两个要素。

1．力气。首先，一匹马本身得有力气，这是马车前进的基础。如何让一匹马有力气就是一个重要的工作。对应到团队工作中，如何提升马匹的力气或体能，就是“如何培养员工的工作能力”这一管理主题，新人导师、技术交流、学习培训等都属于这个范畴，我们简称为“能力培养”。

2．意愿。只有力气是不够的，要让马匹奋力向前，除了力气，还得有意愿，就是得给马匹一个理由，让它愿意使劲地拉车。这对应到我们的团队工作中，就是“如何提升员工意愿和积极性”这一管理主题，表扬赞赏、升职加薪、惩罚批评等都属于这个范畴，我们简称为“员工激励”。

如果一匹马既有力气，又有意愿，它的战斗力就能够发挥出来。对应到团队建设中，从个体角度出发的工作，主要是“能力培养”和“员工激励”，以此来提升员工的“能力”和“意愿”，从而提升员工的个体战斗力。

假设每匹马都奋力向前，车就一定会跑得快吗？除了马匹个体用力，还有什么要素会影响车的速度呢？这也包含了两个要素。

1．阵型。也就是，马和马之间是用什么结构连接起来的，这决定了各匹马用力的方向是什么。即便两匹马都很拼命，但是如果它们往相反的方向用力，马车也是不动的。古代的酷刑“车裂”就是利用了这个原理。具体到我们的团队中，可以对应到“人员分工”上。

当然，实际工作中，我们很少会做出相反的分工，但是“不同向”现象却非常常见，比如对于同一个任务，一个员工在努力地赶进度，而另一个员工在拼命追求质量，显然他们是在往不同的方向努力。虽不至于“撕裂”，但达不到最高效率是肯定的。所以分工不是简单地“谁做啥”的问题，还包括员工间的协同一致，这是一个很重要的管理主题——“人员分工”。

2．节奏。如果阵型结构能保证所有马匹往一个方向努力，车就会快了吧？也未必，还有一个要素需要考虑，就是马与马之间，有没有一致的节奏和良好的默契，这也是很重要的。具体到我们的团队就是，团队成员间有没有很好的信任和默契，协作上是否高效顺畅，是不是只需要只言片语、一个眼神、一个手势就能心领神会呢？显然，团队成员间的协作水平对团队整体战斗力的输出影响很大，高水平协作是一个团队努力追求的方向，我们把这个管理主题称为“协作水平”。

可见，如果把“人员分工”和“协作水平”都搞好了，就已经抓住了“个体间”这个视角下管理工作的核心。

如果说我们研究“马匹个体”，是为了搞清楚如何让“马跑得快”；研究“马匹之间”的结构，是为了搞清楚如何让“车跑得快”；那么我们研究“马队整体”，主要是想看看如何才能让马车“一直跑得快”，或者说，跑得远，这就是团队的耐力和可持续性问题。

我们可以从外部来给团队很多的激励，如愿景、目标和使命，比如带团队做出好的业绩和大的成就，这两个视角，我们会在探讨“管理规划”和“任务管理”中讨论。那么，仅从团队角度来看，如何提升团队的耐力呢？有“硬件”和“软件”两个要素。

1．梯队。也就是，马队马匹构成。从这个角度来审视马队，对应到团队建设中就是梯队——团队员工的新老强弱的能力构成。团队工作要着眼于长线，我们不是只赶一段路。一个团队如果没有良好的梯队，只靠一两个成熟的高手在支撑，这样的团队是很脆弱的，一旦这一两个高手请假、调走或者离职，整个团队就瘫痪了。所以，要把团队的战斗力放在一个更长的时间区间去考虑，这就需要团队有一个强健的“骨架子”，这个管理主题，就是我们常说的“梯队培养”，对于团队来说，这是团队有韧劲的“硬件”条件。

2．文化。也就是，马队展现出来的气势和精神面貌。对应到团队建设中就是文化和价值观，如果你觉得团队文化难以捉摸，也可以叫“团队氛围”，总之就是团队成员能够在这里找到非常强的认同感，大家也非常清楚在这个团队里，什么是重要的，什么是不重要的，什么是应该的，什么是不应该的，而不需要去一点一点交代。我们平时也许不会特别注意到团队文化，但是它却是无处不在。一个公司文化发生变化而带来的团队动荡，是灾难性的、难以缓解的，这样的案例在互联网行业时有发生，值得引起重视。对于团队来说，这是团队有韧劲的“软件”条件。这一管理主题叫作“团队文化”。

如果一个团队既有良好的梯队作为体魄，又有良好的文化作为精神，其耐力和韧劲必定不凡。

综合上面我们对“马队”三个层次的解析，我们就得到了团队建设的六个着手点，也就是做团队建设的六个工作维度，我们称之为“团队建设六要素”（如表2-1所示）。

针对员工个体的两个要素是：能力和激励。

针对员工个体之间的两个要素是：分工和协作。

针对团队整体的两个要素是：梯队和文化。

表2-1　团队建设六要素

1个目标

3个视角

6个要素

团队建设：战斗力

个体：动力

（马）跑得动

员工实力：能力培养

使用实力的意愿：员工激励

个体间：凝聚力

（车）跑得快

排兵布阵：团队分工

步调节奏：协作默契

团队：耐力

（马车）跑得远

新老强弱：梯队建设

归属认同：团队文化

如此，虽然“带团队”是个无处下手的大概念，但是我们如果从这六个要素去着手开展工作，是不是感觉清楚多了呢？有没有看到将满天繁星连接起来的“星空图”了呢？进一步来看，这六个要素也是日常管理工作最常见的六个主题，未来的工作中，我们还可以从这六个要素出发，逐步积累自己的管理方法论。

当然，实际做团队建设的工作时，我们不可能六个要素一起抓。优先去改善那些用最小的成本就能取得最大的收效的要素，这样做性价比最高，而那些改善起来性价比较低的要素，可以往后放。

如果你对每一个要素该如何着手开展工作感兴趣，我们会在第5章来依次探讨。

2.2.5　任务管理

管理三明治的第四部分，是“任务管理”（如图2-8所示）。任务管理，也就是如何把任务完成，把事情做好，把结果交付出来。对于很多团队来说，大部分工作都是以“项目”形式存在的，因此，任务管理大体上又是项目管理，只是为了涵盖非项目的那些工作，我们才把“做事”叫作任务管理。

图2-8　“管理三明治”框架图

如果说我们探讨管理规划，是为了把事情做对；我们探讨团队建设，是为了搞定做事情的主体；那么，我们研究任务管理，就是为了把事情做出来，产出实实在在的业绩和成果。作为结果导向的管理者，这才是管理工作的落脚点，同时也是验证管理规划是否合理、团队建设是否有效的最重要的标准和依据。因此，“做事”同样是非常重要的管理内容。

我在各种规模的公司都做过调研，令人欣喜的是，所有的统计结果都显示：任务管理是技术管理者们最拿手的一项管理主题，而且不只是他们自己这么认为，他们的上级也是如此评价。我想，这可能和工程师的“基因”有关，工程师秉持着一种确定性思维，凡事都力求“靠谱”，一般明确答应过的事情，都会如数兑现，这是优秀工程师的普遍品质。

然而，不可否认，“做事”也是一个不可回避的大话题，我们要如何探讨呢？

既然做事是一个过程，我们就从“事前”“事中”“事后”三个阶段来探讨。

事前，我们首先需要回答的问题就是“要做什么事”。也就是，把哪些事放入工作列表，先做哪件后做哪件。也就是分清楚轻重缓急，也叫优先级梳理。

事中，我们要确保事情的进展按照计划推进，尽在掌握之中，也就是有效地推进执行。

事后，我们要复盘做事的整个过程，并从过去的经验之中抽取一些流程机制，让以后类似的工作可以做得更高效更顺畅。

于是，我们把事前的轻重缓急、事中的有效执行和事后的流程机制，称为“任务管理三要素”，如表2-2所示。

表2-2　任务管理三要素

那么，如何盘点任务的轻重缓急？如何确保任务的有效执行？如何制定有效的流程机制？我们将在第6章中具体探讨。

2.2.6　管理沟通

我们通常所说的管理，都是指管理一个团队，这就意味着，多人协作是不可避免的，而多人协作又离不开沟通。管理者作为协作的总协调人，几乎所有的管理工作都是靠沟通来实现的。管理沟通贯穿着每项管理工作的始终，并让所有的管理工作都运转起来，它是管理工作的载体。因此，我们称之为管理的“地”，放在“管理三明治”的最下层，如图2-9所示。

管理沟通是个很大很复杂的话题，也是很多公司管理培训课的重头戏，相信你也参加过不少HR组织的管理沟通课。即便如此，在我对几百位管理者调研后发现，管理沟通依然是技术管理者心中的痛，名列“最具挑战管理主题清单”第一。关于它所涉及的方方面面，表2-3可以给我们一个直观的感受。

图2-9　“管理三明治”框架图

表2-3　管理沟通涉及的方方面面

关于管理沟通更详细的探讨，我们放在第7章。

2.2.7　“管理全景图”

通过前面5小节的探讨，我们对角色认知和管理沟通有了进一步的理解，并拆解出管理规划四要素、团队建设六要素和任务管理三要素，于是我们把“管理三明治”进一步细化为“管理全景图”，如图2-10所示。

图2-10　“管理全景图”（©2019果见）

透过“管理全景图”，我们可以更清楚地看到管理工作都包含了哪些主题，以及每个管理主题都在什么要素上发挥着作用。这样，我们就可以按图索骥地拆解日常遇到的管理问题，并清晰地定位这个问题到底是一个什么管理问题，从而快速抓住解决问题的关键点。

还记得本章开头的那几个让我们很难一下子抓到重点的“大问题”吗？

“如何打造高效执行的团队？”

“如何群策群力打胜仗？”

“如何提升团队的战斗力？”

其中，就“如何群策群力打胜仗”这个问题，还有过一个故事。

有一次，我给一个技术团队的管理层做培训。在需求调研的时候，我问技术团队的总负责人：“你期待通过这个培训，解决什么样的问题，并收获什么样的效果呢？”

他认真地跟我说：“我希望能够让管理者们了解到，如何群策群力打胜仗！”紧接着，他又补充说：“CEO也是这么期待的。”

听他这么说，我第一反应就是：高管毕竟是高管，说话如此高屋建瓴！——我们做管理的目标，归根结底，不就是“群策群力打胜仗”吗？“群策群力”就是如何带好团队，“打仗”就是如何做好工作，“胜”是达成好的业绩目标，“带人”+“做事”+“看方向”，齐了！涵盖了一个管理者所有的工作内容。可问题是，既然“群策群力打胜仗”是管理者终极目标，那我们从哪个管理要素来着手呢？

于是我接着问他：“那么，在你看起来，我们通过解决或改善什么问题，来更好支持你的实现‘群策群力打胜仗’这个目标呢？毕竟这是每位管理者的理想，具体到你的团队，做哪几件事会特别有效果？”

他若有所思，然后跟我说：“团队的经理大部分都是工程师新转过来的，即便有的已经带领几十人的团队了，也还是不太清楚管理都该做哪些事情，有时候还没有把自己放在管理角色上来看待工作中的问题；另外呢，我们这些管理者彼此间也需要更好地融合，大家合作的时间并不长，信任和默契还不太够，凝聚力不强……”

我试着总结：“听下来，你是希望通过做这样两件事，来更好地群策群力打胜仗：第一，提升管理者的角色认知，让他们清楚自己作为领导都要做哪些工作；第二，通过做团队融合，经理间可以有更好的互信和默契，从而提升团队的协作水平。”

他连连点头说：“对对对，就是这个意思……”

于是，我专门针对他们的情况设计了一次培训，主体内容就是角色认知和团队融合，收获到很好的效果。

在这个案例中，你看到我是怎么使用“管理全景图”的吗？

一开始我们谈及了一个很大的话题——“群策群力打胜仗”，它几乎涵盖了管理的方方面面，这个问题是无从下手的。于是我引导客户把具体情况说出来，并快速判断这是个什么问题，然后把它定位在“角色认知”和“协作水平”这两个管理要素上，从而找到应对该需求的着手点，设计出有针对性的方案。

上面的案例让我们再一次看到，“管理”是一个多么复合的词，对于不同的管理者来说，它包含了不同的层次和维度，每位管理者都会有自己不同的理解和表述。正因为如此，做管理工作，如果仅凭感觉泛泛地去做，效果是很难预期的。而要想有效地解决问题，清晰地定位和定义问题是关键前提。“管理全景图”既提供了一个管理工作的全貌，又提供了各项管理工作具体的“切入点”，它可以有效防止我们把所有管理问题都揉在一起，让我们可以快速理出头绪，并围绕这些“切入点”找到解决方案，从而做到胸有丘壑。

那么，针对各个管理要素或“切入点”，都有哪些具体的方法和技巧呢？

我想说，这正是本书所要阐释的，套用林徽因的一句台词——答案很长，我准备用整本书来回答，你准备好要听了吗？

管理要素和管理主题的对应关系如表2-4所示。

表2-4　管理要素和管理主题对应表

小结

本章主要澄清了管理和领导力相关的核心概念，并通过介绍“马车模型”“管理三明治”和“管理全景图”，力求让管理者的工作做到按图索骥、有迹可循。其中“管理全景图”既是管理者的工作框架，也是本书的主要框架，本书后面的内容安排，大体是把“管理全景图”的各个要素进行了深入和细化的探讨。

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每一本书都需要明确回答一个问题——要对谁讲述一件什么事？本书也不例外。 作为一本探讨技术人如何做管理的书，本书适合所有的技术人阅读，因为技术人都不可避免地要和管理者打交道，而且很多技术人或早或晚会成为管理者；本书也适合所有的管理者阅读，因为各种场景的管理逻辑都有共通之处。事实上，本书内容已经得到很多非技术背景的创业者、产品经理、销售经理、HR、管理顾问和培训师的好评。当然，如果你兼具“技术”和“管理”这两个属性，而且恰好处于以下某个状态，本书探讨的内容会更让你感同身受：

★你是一位想做管理的“有志”工程师，却不清楚如何去努力；

★你是一位被要求带团队的架构师，却一时不知道该从哪里下手；

★你是一位新上任的管理者，希望快速掌握管理要领；

★你做了多年管理，希望提炼和梳理系统的管理方法论；

★你希望助力技术管理者的成长和发展。

总之，无论你是想做管理的技术人，还是技术团队的管理者，本书都将为你打开一扇新的窗口。

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