团队管理之团队气氛篇

带团队首要的任务就是整理好团队气氛。

那团队气氛是什么呢？

就是在一起开会的时候是不是有人说气话；

团队成员之间能不能说个简单的笑话；

团队成员之间能不能说个简单的生活琐事；

有没有芥蒂。

再直接一点的体现就是你去上班的时候想不想去。

想到上班是不是开心的。如果不是，那就是有问题了。

有很多人在团队中都有看不顺眼，不想合作的人。也有觉得领导傻的，也有觉得队友傻的，也有觉得公司傻的。

其实一个人在工作中遇到一些高水平的文化说明和公司整体给别人的标签之外，更重要的是所在的团队。

我带团队最关心的是团队气氛，如果不好的话，我就需要想办法去纠正。

记得之前在一个项目中，涉及到其他的公司的团队，这些人都在我的管辖范围内。但是有一个 PM 是所有人都不喜欢的，不仅做事情推诿，还喜欢越级打小报告。并且做为我管理的PM，还经常修改我安排的计划。于是，我和各相关人商量了一下，最后将这个 PM 赶出了项目。从那之后，团队气氛就好起来了。相互帮助成了很常见的事情。

当时还有一个团队里的女孩子，因为是夏天就经常买水果，我看她持续买了挺长时间，于是想这好心的付出应该被鼓励。于是我就拿一个快递盒子做了个捐款箱，每次有领导们走到我们那个区域，都会被微笑着引到捐款箱前，多少不限。等到我们要搬离那个办公室的时候，居然还剩了几百块钱。事情不大，但是中午吃过饭之后，大家一块吃水果的谈笑让气氛也好了很多。

这些都是琐事，团队的气氛也不一定是靠这些。还有一些比较像是正经手段的。

培养演讲能力、沟通能力

之前带团队的时候经常会干的一件事情，就是让每个人都把自己近期的一些小感悟，拿出来给大家 show 一下。当然，最好是技术类的。不是也可以，但是要有新意。刚开始真的不是所有人都爱说话的，毕竟有些人没有演讲的经历。后来，我小小规定了一下，每个人站上去至少要讲五分钟。讲不了五分钟，就站五分钟也行。慢慢地，大家都有了讲五分钟的能力，也不怕站在人前了。

其实演讲能力还不是培养的核心，而是沟通能力。因为沟通要把事情讲明白是需要技巧的，并且自己的思路不要被别人引导了。这是我对他们说的重点。

培养技术兴趣

毕竟是做技术的团队，还是希望大家在我带的团队中有技术的成长。于是我就根据每个人在技术上的弱点，专门针对性的说一下技术上的 topic。我曾经对带的团队说过，工作主要是技术上的提升，工作是在自己提升的过程中锻炼自己的手段。所以不要把工作看成自己疲惫的点，要看成有没有对自己提升的点。自己的成长永远是自己的，这是自身价值的提升，对以后也比较重要。如果在团队中没有了提升而离开的话，我是鼓励的，说明这个人应该得到更好的。

我不希望团队中有人觉得上班很累，没有提升，没有激情，没有兴趣。那样的状态对整个团队的影响都很大。

以上两点在实施这些的过程中，都不用做得特别正式，像是领导安排的任务一样。而是嬉笑怒骂中就把事情推进下去了，是需要一些技巧的。

中层领导面对预算的无奈

可能有些有管理经验的人看到上面两点，会觉得这个不靠谱，因为公司就是希望拿少的钱养有能力的人来干更多的事呀（黄世仁的嘴脸尽现呀）。根据我的经验，像这样高能低薪的人除了自己没有思考能力还可以蒙蔽之外，稍微有些思考能力的人都会明白。并且这种的明白还会产生另一个副作用就是在平时的聊天的时候，会表现出不满的情绪，大部分人不会直接说自己工资低，但是会说负面的不满意的话。新员工来了都工资不低，这让人如何能心理平衡呢。

很多公司里对团队的整体 package 都是计算好的，这是财务预算里都写进去了的（大家如果干过这事就会明白，一个团队多少人，花多少钱都是在新一年的预算中就会做好的，公司的CFO和CTO不是一个O呀）。中层领导也是没办法呀，有点责任感的中层领导都会到上层领导面前哭穷。

可是社会大环境中多是这样的情况，对大部分公司的大领导来说，技术团队，其实就是战场上的雇佣兵，而国内的职业战场上雇佣兵又太多了，所以你不想在这打仗，我可以去市场上再招几个嘛。于是底气十足地把握着budget不放。

上层领导当然也有自己的算盘，那就是预算放了之后，整体的利润就低了。任务目标达不成，年终述职之后自己可能就被干了。怎么办？

这就是公司的投入和回报时机的问题。团队预算的问题，是一个公司至上而下的认识问题。

这从一个小员工的薪资高低谈到公司层面的预算看似是漫无边际，实际上是有内在的关联关系的。（当然谈到这个层面就不止是预算有关系，还有其他的像公司制度、体系流程、公司文化之类的，就不一一细解了，要不然就离标题太远了。）

总之，团队气氛在我看来是团队凝聚力最重要的部分，没有好的气氛，很多事情都是事倍功半。

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