精益改善，我们从未止步

一道必须完成的军令

2017年第一季度，受产能波动等综合因素的影响，制造部生产效率改善达成数为负值，指标一片飘红，与公司要求的年度改进XX%以上的目标相差甚远。

制造部生产效率的改进不仅来自于自身成本效率的压力，更重要的是要在不增加人、不增加场地、不增加设备的前提下，完成生产交付任务。这样核算下来，就必须要在二季度达成所有效率提升目标，并且每月保持不低于40%的改善幅度，才能弥补一季度效率损失。此时，制造部也发出要求，除了管理改进，要聚焦在精益改善上发力，消除一切不增值的浪费，把业务做得简单化、标准化、防呆化。

HPS（华为生产系统）团队领受了这一道必须完成的“军令”。

“改善”是基于精益思想，把事情往好的方向修正或调整的过程，简单来说就是改变原有做法使情况变得更好。面对产品繁杂、时间急迫、突破性目标的约束，我们很清楚单打独斗是不可能完成任务的，得把所有相关部门卷进来，形成合力。第二天，我们牵头，联合车间、NPI（新产品导入）、工程、质量、调度，分别针对固网、IT产品等主流、量大的产品、耗人产品、效率低的环节立项专题改善，由生产主管老严、老姚等作为总体改善负责人，组建了30多个效率提升专项行动小组。

作为精益生产推进团队成员，尽管开展类似的改进早已司空见惯，但每次接到这样具有挑战性的任务，我们都必须先摸清正确的改善方向。因为方向不对，越努力就离成功越远。因此，我们经过系统思考，对所有产品按产能预测的需求梳理，考虑到不同产品的特性，初步制定了“70%的地方效率翻番，30%的地方效率提升50%”的策略，并且必须在3个月内见到成效，才能支撑总目标的实现。

蹲点研究，让浪费无所遁形

由于各种资源所限，三十多个项目需要分批开展，首批是摄像机产品的生产效率改善，留给摄像机效率提升的时间仅20天。但是，我们以前对摄像机产品并不熟悉，改善小组不知道这个产品的运用场景、工艺路径是什么，由多少器件组成，更别谈如何着手改善了。

心中有数，遇事不慌。改善最重要的一环就是做好现状的基础数据调查，致胜的法宝则是“三现主义”——现场、现物、现实。只有找到问题，不断挖掘出问题发生的本质，才能进行彻底改善。

因此，从5月27日这天起，产线负责人老邓带领小组到生产现场全天候蹲点，了解摄像机生产线的全流程加工过程。

从第一个工序开始，每个工序至少用60分钟仔细观察、鉴赏，查找冗余的作业内容。经过两天的蹲点，发现当期发货增长率很高，交付波动相当明显。

初步找到了一些改善机会点，我们协同NPI、质量、工程、物料准备等部门，对这些机会点进行了细致的分工。NPI娜娜对老化流程的变更进行研究；IE老张整体规划现场布局；工艺小吴分析测试方案；改善专员对现场测量时间，画出作业流程图；MQE（物料质量工程师）分析来料结构件的不良原因；资深作业员对每项细节作业打开剖解……在改善最关键的阶段寻找生产线的效率浪费，蹲点研究摄像机产品的37种物料、100多颗螺钉的装配作业，对作业进行重组，让浪费无处遁形。

另外，完善改善绩效考评机制，严格管理核心成员的贡献，每日通报项目进展，这样，一方面让改善团队高效地运作起来，全身心投入到找浪费、解决问题上；另一方面，让现场员工充分认识到改善的必要性，解答大家对“提高效率意味着没活干”的无谓担忧，调动起大家参与改善活动的积极性。

一周后，我们制定出摄像机产品更为详细的动作浪费分析山积表，一个循环总作业时间为1940秒，其中完全不增值动作850秒，占比44%，主要为走动、等待、搬运、不良（含检查）浪费；不增值但必要动作660秒，占比34%，增值动作仅为22%。从初步数据分析来看，我们总算看到实现目标的曙光。

又挖出170多个改善机会点

还能找到更多问题吗？怎么能更快把产品做出来？

团队有个成员想到某知名快餐连锁店的配餐，点餐后5分钟美食就可以交付客户。食品必须经过一系列严格的质量检查，所有食品采购、产品制作、烤焙、炉温、烹调时间等，每个步骤都非常严谨，操作时间按秒计算，标准化做得非常好。分店的食品质量和配料相同，并制定了各种操作规程和细节。

与其相比，我们产品加工的本质有什么差异？实质上，不论哪种活动，无非就是准备和加工两类动作，如果每次拿取物料都进行一丁点的改进，是否也可提升效率？为此，改善团队再次商议，确立“节拍时间是‘魂’，标准作业是‘根’”的基本方向。

我们随即开始新一轮的根因分析。比如，摄像机的整机作业6个流程节点共投入生产人力15人，每天产出120个。各节点挖出的问题依然不少！预加工与主线流水作业分离，开线需提前加工部件，导致首小时产出滞后；装配工位员工离线找料补给，走动频繁，需周转的加工配件10种，周转次数多达264次；从装配搬运至老化、老化搬运至测试，测试后搬运至包装，形成多个断点，来回无效走动约2400米/班次；还有包装先离线集中取出辅料盒预配，然后补料到作业岗位装入，也存在大量不增值的作业内容……更多“蛀虫”源源不断地被挖掘，竟然又被我们识别了170多个改善机会点。

为此，我们对症下药制定了一系列应对方案。

首先，联合制造工程部门制定改善收益的分配计划，奖励不封顶，让直接作业人员能获得有形收益。其次，新模式上线前，由资深作业员小李轮流教导，消除沟通障碍，消除了弯腰、搬抬、按压等浪费，切实减轻了作业疲劳。第三，改善小组每个人都没闲着，和大家一起搭桌子、做盒子、移架子、贴标识……让大家看到我们并不是“只指挥不动手”的旁观者。最后，专门组织精益思想研讨会，点对点沟通，解决有些人不适应新流程、新方法、新工具的问题。

就这样，在沟通顺畅后，我们才正式开始改变现场作业，一起贡献智慧，群策群力地制定可执行的解决方案。譬如：轴承用物料盒盛装，体积小，拿取不方便，小吴想了个招，定制化上料容器，后端漏斗倒入，前端排列供料，取料时间由每次5秒降至2秒。装配使用的射频线，所有的线缆都放在一个盒子里，抽取时容易打结，取料不增值时间18秒，老刘利用防呆防错的隔离原理制作简易工装，将线缆卡入工装内，每次直接拿取装配，消除了整理物料的时间……

我们还大刀阔斧地改造产线形态，建立交接班不清线机制，制作小工装把物料悬挂空中或滑入桌面，创造性地对通用周转托盘补料改为管状滑动补料，线性物料改为隔条式补料，物料摆放延伸至作业员手边……世上无难事，只怕有心人，最终，大部分物料拿取时间降到了1秒钟以内。

经过一系列的精耕细作，朝着同一个方向努力，汇聚无数小改善点，使作业流程化、表单化、透明化，化杂乱为可视，直接产出提升了40%+。

没多花一分钱，物料准备从十几个小时降到十分钟

除了生产加工环节，摄像机物料的准备及供应也遇到了一系列问题，目标达成情况简直惨不忍睹：计划每个小时产出25个，实际只产出13个，刚上班的一个小时、下班前最后一个小时，几乎都没产出，全天时间利用率仅为69%。

我们初步分析原因是经常欠料，补料也不及时，生产物料准备长达十几个小时。物料是任何生产活动的起点，它的管理状况会直接影响生产正常运转。

为此，我们将计划、调度、排产联合起来，专题攻关账实不符、转线时间长、备料延迟等问题，严格遵守“物料不齐套不上线”。一方面，我们认为物料不能远离需求地，物料供应要像家里做菜一样，配菜、调味品、盘子就放在手边，可以按需随取随用。另一方面，对物料准备广泛收集大家的意见，输出“来料包装七种方案”，并制作专属容器模型。比如，有的物料拆一次纸箱，里面10类物料要拆40个塑料袋，有的一箱物料要拆400个塑料袋（如卷纸）。通过进一步识别，发现拆纸箱时间占比25%，拆内部塑料包装袋时间占比48%，物料存在过度包装问题。另外，还有走动、清点、查找时间占比27%，有很大的物流浪费。“拆”本身就是不增值的作业，减少拆的次数或者不拆就被定为主要改善方向。在改善期间，生产准备项目组开始推动简化来料包装形式，减少拆包动作；设计专用工具，物料就近摆放，根据产线需求建立物料线边仓。

还有，生产现场多种产品物料混放在同一个区域，包装和装配物料没有做区分，导致员工找料时间长，每找一个编码物料需要耗时6分钟。针对此问题，作业员们主动提出自己的现场布局优化方案，按产品管道设置物料，并将装配/包装物料分区域放置，定品、定量、定位，库房送料放置到对应区域，缩短了寻找时间。最后，通过点点滴滴多达40条改善措施的落实，终于解决了供料短缺问题，将生产停线时间缩短80%。

物料准备一头连着生产，一头连着供应商。只有植入“杜绝一切不创造价值的浪费”这一精益理念，才能确保这条物料链充满活力。在物料配送的道路上，我们经过不断探索，让准备过程看得见、摸得着，将时间缩短至10分钟以内，真正让精益物流“活”了起来。

物料准备分组模拟运行方案

改善，一场痛并快乐的持续前行

摄像机产品在效率提升攻关期，前前后后经过20多天的改善，虽然整个过程伴随着磕磕绊绊，但最终在改善收尾时，由于改善核心成员每天奋战十几个小时，坚持苦干+巧干，效率实现跳跃式的突破，UPPH（人均每小时产出）从0.85提升至2.3，改善170%，圆满完成挑战目标。

摄像机产品效率提升团队在生产线合影

其实，对我们HPS团队来讲，摄像机产品效率提升只是众多改善事例的一个缩影，“持续性”、“突破性”、“创造性”这些字眼早已成为制造部效率提升、周期缩短、缺陷改善的传家 宝。经过一波又一波的消除浪费，二季度结束时，33类产品实现效率翻番，其中16类产品效率提升120%+，有效支撑制造部年度效率改善目标的达成，确保了高质量、及时、具有成本竞争力的生产交付。

道不远人。按部就班地做好分内之事也许的确不错，但如果我们动点脑筋、花点时间，敢于打破现状，从价值出发消灭浪费，品尝改善的苦与乐，有机会欣赏到更美丽的风景，多亲自动手尝试一下又何妨？

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