从持续的需求交付到价值交付

首先做一下自我介绍，我是2013年加入阿里巴巴，在阿里我先后负责过组织级敏捷项目的管理，包括项目管理，从传统到敏捷的转型落地，负责过大型战役项目级的管理，带过双11项目。今天和大家分享的案例是在一个创新部门，带领 PMO团队，探索出一套创新业务的项目运作机制。

已经有人答复我了，我见过很多团队，PMO团队很少会挂在公司级别，比如说CEO下面或者是公司整个业务团队下面，绝大部分都是挂在研发中心下面，这也就造成了我们的一个困境。

价值交付的痛点

创新业务，新团队，新业务，特别是经过一段时间，业务可能在快速成长和人员扩张之后，组织能力和管理能力或多或少都会遇到一些问题。如果不能及时纠正和调整，它是一定会影响到业务的。以下我讲的问题，我相信它不是孤立的。

当时这家公司面临的问题是什么呢？公司的美好愿景也是有的，公司也有着非常好的技术背景，但是这个业务的未来是什么样的，大家都描述不清楚。因为没有一个信息确定的战略，他没有战略目标，所以业务部门就丢失了主心骨。

对产品团队来讲：产品团队要疯狂的去提需求，我们要做这个，我们要做那个？把我们的前景描绘得非常的美好，随着功能不停的堆叠，开发团队就来不及做。结果就导致我们要“砍”需求，但是产品确实不容易砍，因为它背后的道理还是非常高的：它站在用户的立场，所谓的“客户第一”的一个制高点，可以说它的后援团队非常强大。

对研发团队来讲：我们真的做不了这么多需求，怎么办？要么加人，要么“砍”需求。双方最后协商的结果就是：我们也不“砍”人，我们也不加人，我们也不砍需求，我们换敏捷吧，反正现在敏捷也很火，即使最后真的失败了，也不是我们的原因，那是敏捷的原因。

第一个原因是没有想清楚需求的时候，他需要为需求的变更开绿灯。

第二个原因是业务思路上没有什么太多想法，写了那么多的需求列表，里面没有内容，没有需求的细则，他怎么办？要拉到一帮兄弟们来做共创，所以它天然的需要敏捷的团队来为它的结果负责。不过这一点我也挺理解的。因为项目管理红宝书上说过“渐进明细”，项目管理需要渐进明细，其实业务上它也是需要渐进明细的。

第三个问题：小步快跑、浅尝辄止，价值挖掘不深入。

是什么导致这种情况的发生呢？从PMO团队定位的高度上去观察，我需要做一些事情进行一些改变。我从上文讲过的公司里得到了一些启发，用这个公式说服了整个公司的一众人接受，或者是做到改变。

业务要快速发展，在没有找到一个增长点的时候，就需要不停的尝试，响应各种变化。但是在变化的过程中，是没有形成合力的。

一是在执行的时候，相互之间的配合和协同根本没有做起来。同样一个比较有趣的功能点呈现给用户，我们只做到了分发，而竞品能做到全方位的立体包装，进行营销、造势、传播。竞品是海陆空同时上阵协同作战。但是我们却是孤军奋战，几个人单打独斗和别人的豪华阵容比拼，想到处做以少胜多的案例，还是比较难的。

二是在每一个项目里，每一个需求的背后，我们还是无法充分的挖掘价值。就像刚才讲的挖井，有时候一个点的体验或者是功能没有做到位，处在临门爆发的一脚上，在小步快跑的过程中，没有琢磨透，在复盘的时候就被匆忙的舍弃了。直到有一天别人做了同样的功能，并且火了之后我们才发现，原来我们离成功是这么的近。

价值交付的解法

驱动价值交付的三大法宝

第一个是业务的目标对齐；

第二个是过程的高效交付；

第三个是组织保障的配合。

我们先讲一讲目标对齐，目标对齐就是要做到价值交付，首先我们要做到业务目标的对齐，做到业务价值的交付，要敢于打破常规，把敏捷的持续交付，从需求领域扩大到业务领域。

这里有4幅图，虽然不一定能够贴切的反馈出规划会上的各种情况，但是它能够从各个方面代表了我们在规划会中遇到的一些问题，和一些好的现象。从上面两张图中我们可以看到，各个团队的协作是非常紧密的，参与度也是非常高的。在这个过程中能够建立起高效的沟通，相信这两张图的参与方一定能达到高效的决策。

制定目标的原则是什么？

匹配战略是要求，不管是公司目标还是团队的目标，项目的目标他必须要和战略规划要匹配起来，必须对战略的目标起到有力的支撑。如果和战略目标是不匹配的，我们宁愿放一放或砍掉它。比如说我们今年战略上说要聚焦一个方向，那么所有的目标都不能偏离这个方向，我们为什么要给树剪树枝？因为我们要剪掉那些乱七八糟的树枝，是为了让树能够更好地生长，剪掉的那些树枝都是一些折断的枯死的或者是犯病的树枝，减掉他们才能保证树木的健康生长。

阶段性聚焦就意味着我们整体要有个节奏，比如我们的规划要求上半年做什么，下半年做什么，再往下我们要求我们这个月做什么，下个月做什么，一定要有一个聚焦，只有聚焦之后做到月度聚焦，季度聚焦，还有我们的半财年的聚焦，我们才能够让多个团队形成合力，也能形成跨团队的合力，最终我们的产出才能被整合放大。

可衡量的这个就是比较简单的了，以前我们有些目标定义是什么？是上线，某某产品2.0版上线，3.0版上线，这是不行的，在我这里是行不通的。上线它是必须有一个评估标准的，达到什么样的标准才能上线？要找出核心的优化点，比如在性能优化上，我们要求能启动，它的时间要小于两秒，帧率要大于8fps。如果说没有这些客观指标怎么办？我们就找一些主观指标，我们会通过投放问卷、用户调研，来找出我们的主被动推荐的nps，当这个比值达到一个我们特定的要求，比如说80的时候，我们才能让产品正式的面向所有用户。对于一些非常重要的项目，或者一些重要的发布，我们往往是客观的指标，主观的指标都要看到，只有两者都能达到，我们才能上线。因此为了做客观指标，我们背后还维系了一批的种子用户。

一致认同，相对来说简单一点了。意思就是讲大家对这个目标的认同度，大家觉得这个目标合不合理，当然这里也有两层意思：第一层意思是说下面对上面的目标要认可，也就是说公司的目标，CEO直接管的人要认；团队的目标，团队所有成员他要认，如果不认怎么办？你要想办法搞定他。第二层意思是讲跨团队的目标的认可。因为我们很多项目它不是一个单一的，和任何其他的项目或者是任何其他的业务没有偶合度的，一定是没办法做到完全切割的，那么怎么办？我们要想办法，要有我们的依赖方搞定他，让他们有足够的动力来配合完成我们对他的要求，或者是我们对他的一个目标。

第一组人由于对路况一无所知，情绪越走越低落。

第二组人，他因为知道路程，当他们情绪低落的时候，只要有人说快到了，大家又能加快步伐，跑起来。

第三组人他因为目标明确，心中有数，于是越走情绪越高涨，所以很快就能到达终点。

左右对齐是说跨团队的协同和步调要一致。例如：运营说我们12月份要上一个运营活动，比如说要做圣诞节的营销，他也定了目标来匹配月活和流程。但如果产品研发没有资源配合，或者资源力度不够，这肯定是不行的。所以研发和产品都要为这个目标配合并做出关键性的成果。产品的目标可能是10月份发布个版本，保障APP的用户更新率要高于80%，让用户可以在12月份能够正常参加新的活动。对于研发它也会有相应的一个指标，比如说活动页面的内存使用量、帧率、crash率等等，它要保证运营活动性能的稳定性。往往这么一个活动，它也需要市场和PR的配合，所以他们也会有相应的目标。比如说内容的一个曝光量、传播量，甚至包括刚刚我们Bob老师也讲了，我们要比拼分享数据对不对？分享数值也是PR一个的目标。要做我们就认真的做，绝对不能应付了事。要能把各方的资源都能充分调动起来，打海陆空的一个多兵种的配合战，保障方案的落地，要充分挖掘项目的用户价值，让收益最大化。

上下的有效支撑，这个就比较好理解了。它就是一个项目（或者说一个功能）产生的价值到底对公司的目标是不是能够形成有效的支撑？这个是要拿出来通晒的。通晒的内容包含：目标、策略、抓手，还有需要的资源。如果是大家认的，那么这个项目就能定下来，我们就能够启动它，给资源。如果说有争议了，那么这就需要考验CEO的智慧了，他需要站在一号位的高度上，以及他对行业的理解和判断上来进行决策，这个项目到底值不值得做，是不是一个机遇，是不是值得我们去尝试的？

第一，所谓的战略规划其实在这里，也包括业务规划的，也就是说我们前面说的半年一次的大规划，小规划得按需进行，小的规划通常都是打单点的，对于一个确定的方向或者规划进行讨论，看一下是不是值得做以及我们要怎么做。第

二， PMO全流程参与项目活动，在不同的阶段介入的形式是不一样的，比如PMO团队的身份，就是通过项目决策小组的形式来介入的。

第三，线上反馈是我们重点关注的内容之一，还要包括用户的反馈，业务数据的反馈。为此我们还建立了新赛道机制来保障线上的反馈能够快速的落地。

落地执行过程中，我们要做到统一，统一的指挥，还有统一的步调，在行进中节奏很重要，就好比我们踏步走121一样，这个口令要喊起来，口令节奏，我们PMO会来带。在节奏中，我们不但定了节奏的规则，我们同时还是司号员，我们要做到到点我们要吹响集结号，整个公司的迭代基本上都是按照双周的迭代模式来执行的，我们把每个节点的时间固定下来，比如每周五我们进行发布评审，下个周的周二我们要正式发布上线，这就是我们所谓的班车机制。

价值交付的总结

三个“一”打通业务价值

最后我们来看一下，我们是通过目标对齐，高效交付，还有组织保障，我们做到了什么？发挥了什么样的价值？

一张图是指业务一张图，通过不断的跨团队的对齐和拉通，我们做到了业务目标，朝战略对齐，团队和项目的需求，我们要朝着业务目标对齐，我们开发任务和我们的交付要靠需求对接，建立了一个目标分解术，做到了上下的一个有效支撑，还有左下左右的一个横向对齐。

一场仗是指我们的行动一场仗，通过一系列的活动，比如业务规划会、需求排期会、站会、办事机制等等，我们要形成统一的一个指挥，建立起我们的节奏感，核心要围绕着业务目标，做到业务的一个快速调整，人力部署的一个快速响应。在过程中我们能够把我们的节奏感建立起来，并且形成一个良好的势能，走下去。

一颗心，是指团队一颗心，通过生产关系的梳理和组织结构的优化，从分散的团队到弱矩阵，得到虚拟的特性团队，组织上我们要做到充分的授权，通过一系列的透明化的协作和一系列大大小小的战役，建立起我们的战友情，引起我们整个业务团队的战斗力来。

内容来源：敏捷+社区线上直播010期，《从持续的需求交付到价值交付》分享实录

分享者：阿里巴巴 彭鑫（公亮）

敏捷开发

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