OKR管理目标（OKR管理的三阶段）

在组织管理中，管理的起点不是目标（年度目标），而是公司使命、愿景和战略。目标可以将使命、愿景和战略与年度、季度和日常工作进行连接，即长期工作与短期工作的连接。另外，目标可以实现组织结果和个人发展的结合。团队通过目标管理，把长期计划拆解为短期行动，把组织发展落实为个体责任，进而在实现组织绩效的同时达成个人目标。

目标管理分为三个阶段，阿里巴巴将其表达为“定目标、抓过程、拿结果”。笔者稍做调整，将它改为“定目标、抓过程、复结果”（见图1）。

定目标

管理是不是一定要设定目标呢？这样的探讨在笔者的工作坊中已经进行了很多次。不论在哪里，探讨的最终结论都是“没有目标，就没有管理”。这句话意味着，如果管理者不给团队、成员、自己设定目标，就没有办法实施管理。可以试想一下，没有目标的团队如何做计划、如何做激励、如何做跟进……这就相当于海上航行的帆船没有目的地，大副和水手无所适从，结果可想而知。设定目标就需要相应的工具，OKR就是目标设定的工具之一。

抓过程

目标定了，计划有了，结果是否会自动达成呢？很显然，不是这样的。原因有很多，具体如下：

● 目标和计划都是人的想象，并不是现实。

● 在实际工作中一定会出现人无法预见的问题。

● 人的心态和积极性也会存在波动。

● 成员的能力不一定能符合预期。

● 彼此的协同一定会出现问题。

……

要不要抓过程根本上不是个问题，抓过程与管理者的个性和管理风格无关。过程是一定要抓的，阶段性跟进是一定要做的。过程跟进弱，容易导致失控；过程管控过严，又会让下属丧失积极性和创造力。因此，过程“如何抓”才是个好问题，即跟进的频次、强度和方式如何。这个问题与任务的重要性和复杂度相关，与事态发展变化和预期符合程度相关，与成员能力和意愿相关，与部门与部门之间协同的程度和状态相关。管理者要及时根据这些要素的变化对抓过程的频次、强度和方式进行适当的调整，直到结果达成为止。

复结果

如果目标计划定好，过程抓到位，并根据具体情境进行调整，那么结果达成与否都属于正常现象。不论结果是否达成，这样一个挑战性目标的达成过程，都是值得人们总结和复盘的。因此，笔者把“拿结果”改为“复结果”。例如，某家互联网企业不同的团队每月都有三个规定动作：一是定OKR；二是搞团建；三是做复盘。他们所搞的团建不是传统的大型户外活动，而是小范围的、小规模的、灵活的团队关系深度构建和连接的活动。复盘是针对当月特别值得总结的OKR或任务进行的。如果团队做得好则有经验，如果团队做得不好则有教训，这都是学习结果。“向过去学习”表明人们过去的经历是有价值的。因此，典型的目标达成过程在绩效达成、机制规范、人才发展和文化塑造四个方面的深入复盘，非常值得人们全心投入，并且非常有意义。

定目标——设定重要的OKR

思考四大问题，设定重要的OKR

目标表达的是团队下一阶段的工作重点和方向，是需要聚焦人力和资源予以攻克和完成的。如果在战场上，则表现为集中优势兵力和火力进行攻城略地。反之，如果这个城池或者地盘对整个战役的贡献度不大，或者从近期或者远期影响来看，其没有太大价值，这个目标就没有什么意义，不值得集中优势兵力和火力。

由此可见，定义重要的目标是多么关键！那么，如何才能设定重要的目标呢？在设定目标时，团队成员要思考四个方面的关键问题：

（1）向外思考。客户（重要客户）重要的目标和需求是什么？怎样才能为客户（内部客户）做出贡献？

（2）向内思考。团队重要的目标或任务是什么？

（3）向上思考。团队、公司重要的目标或任务是什么？怎样才能为团队、公司做出贡献？

（4）向未来思考。未来三个月、半年、一年甚至三年以后，在上述三个方面重要的目标或任务是什么？现在需要准备做什么工作，才能更好地为团队、公司做出贡献？

对上述关键问题的思考涵盖了多个空间维度以及现在和未来之间的时间维度。人思考的逻辑是由外到内、自上而下、从未来到现在，然后决定现在要做什么，最后考虑设定什么样的OKR。从而，团队完成“上—下—上、外—内—外、未来—现在—未来”的闭环思考。这样的思考方式在本质上就是战略思维的体现。这会让团队设定的目标具有大局观和战略视野。团队层面得出的OKR就是对组织战略的承接。

扫描四大维度，设定重要OKR

在设定OKR时，通常人们会聚焦在与业务相关的领域中，这是重中之重。除此之外，在支撑业务实现的组织职能领域，也需要设定一定的OKR。组织设定目标要保证整体上的平衡。那么，团队要设定哪些目标呢？图1提到的管理四大方面以结果导向为原则来思考，既然要取得这样的结果，就需要在这些方面设定目标。这四大维度的使用顺序为：团队先集中精力设定绩效达成目标，然后参考其他三大类思考还需要设定哪些目标，以保障业务的实现，同时有助于组织的健康发展。

绩效达成目标

一般它可以分为以下六大类：

（1）市场地位目标。表征组织在各自领域或行业的相对位置，强调外部表现。例如，市场份额、品牌形象、客户集中度、客户满意度、用户活跃度、用户数量等。

（2）创新能力类目标。组织持续创新、持续生存的能力，强调未来表现。例如，上新时间、新品销售占比、研发新品成功率、专利数量等，也包括结构流程、商业模式等方面的创新。

（3）成本地位类目标。它是指时间、空间、设备、资金、知识等的投入产出比，强调内在效率。例如，劳动生产率、生产周期、单位面积产出、销售单人产出等。

（4）关键人才吸引力类目标。它是在关键人才的招聘、培养、使用和发展上的能力，强调软性指标。例如，关键人才离职率、组织氛围、发展计划、关键人才招聘周期等。

（5）利润率类目标。例如，主打产品和创新产品的利润率、不同产品类别的利润率、生命周期不同阶段产品的利润率等。

（6）现金流类目标。此类目标和利润率类目标总体强调组织财务表现。例如，现金、库存、长短期金融资产比例等。

除此之外，彼得·德鲁克在《管理的实践》中还提到其他两类目标。

● 实物与财力资源类目标。例如，房地产公司中标目标、矿产公司购买矿山开采使用权目标、巨额资金的融资目标等。在某种情况下，这些可以被涵盖在市场地位和流动性目标中。

● 社会责任类目标。涉及人身、安全、环境等方面的目标。

小团队可以先从工作的“多、快、好、省、易、新”六个角度来思考，再将思考出来的具体目标与组织的六大类目标做连接，找到自己目标对组织的贡献，然后按重要度进行遴选。

规范机制目标

一般它涉及组织结构、职责划分、流程改进、会议组织、管理工具等方面，具体内容如下：

● 业务组织结构调整。

● 梳理项目管理流程。

● 改进例会模式，提升工作效率。

● 作业程序的标准化。

● 大客户销售拜访流程和工具萃取。

● 跨部门协同经验积累，如开发团队和产品销售团队协同探索。

……

人才发展目标

一般它涉及人才招聘和培养、人才梯队规划、职业发展等方面，具体内容如下：

● 人才招聘和培养。

● 能力提升。

● 老员工激励措施。

● 继任者培养。

● 人才盘点。

● 高潜人才轮岗计划。

● 高管能力提升。

……

文化塑造目标

一般它涵盖价值观、行为规范、激励措施、关系构建等方面，具体内容如下：

● 价值观调整或落地。

● 行为规范的制定。

● 激励措施的调整。

● 团队建设活动。

● 学习与分享经验。

● 团队融合和对话。

……

在设定OKR目标时，团队可以根据以上四大维度进行逐个扫描，就不会出现重大的遗漏和失衡。但这并不意味着团队在四个方面都要有目标。有时可以通过一个目标的KR来进行兼顾，如表1所示。例如，当团队某个任务目标的OKR都写好时，再思考这个任务还可以承载其他目标吗？是不是作为KR存在即可？其中，KR1.4/KR1.5是完全可以通过当月目标O1来达成的。

表1 用KR来兼顾不同维度的目标

OKR解码战略，落实贡献

当谈到“战略解码”时，表面上是在分解战略，而其实是用OKR来贡献战略的。这不是文字游戏。将战略分解到行动计划，是一种机械式的、自上而下的拆解，而为战略做出团队和管理者的贡献，则是自下而上的主动思考。团队首先要厘清组织使命、愿景与战略的关系，这样有助于团队理解OKR与战略是如何承接的。

使命

使命解决了“我是谁，我要做什么”的问题。使命说明了组织的业务是什么、组织提供的价值是什么，以及组织存在的意义。例如，阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。若要使命宣言清晰明了，则需要核心管理团队仔细研究并回答以下问题：

● 谁是我们的目标客户？他们的需求是什么？我们为其提供的价值是什么？

● 在解决客户需求上，我们的对手是谁？与其相比，我们的核心优势是什么？

● 我们做事的内在动力源泉是什么？我们的信念是什么？

如果能在使命宣言中找到上述三类问题的答案，那么说明使命的陈述是到位的。阿里巴巴的使命宣言就是如此：阿里巴巴的目标客户是生意人，他们的需求是生意难做，阿里巴巴要赋能企业，帮助其改变营销、销售和经营的方式，提升效率。马云说：“让天下没有难做的生意。”这是一种信念！这是马云，也是阿里巴巴克服困难、不断发展壮大的内在动力源泉。

愿景

愿景解决了“我要成为什么样子”的问题。彼得·圣吉在《第五项修炼》中提到，愿景是组织想创造的、用现在时描绘的未来图像，就好像发生在人眼前一样。愿景能够指出组织要去哪里，以及到达目的地是什么样子……愿景中描绘的未来图像越翔实，其发挥的作用就越大。

愿景可以为终极愿景，也可以为长短期愿景，如10年愿景、3年愿景等。愿景可以解决这样的问题——为实现组织使命的阶段性目标是什么。从而，愿景可以作为战略的引领。有些组织的愿景比较理性、具体而明确，可以直接作为战略目标。而有些组织的愿景比较感性，需要据此提炼阶段性的战略目标，以引领战略的制定。

战略

彼得·德鲁克关于“战略”给了一个非常好的定义：“为了准备应对不确定的将来，我们今天必须做的事情是什么？”对这个问题的回答，就是战略。战略是用来实现愿景并最终服务于组织使命的。为此，战略需要研究的关键问题如下（假设是3年战略）：

● 外部环境未来的发展趋势是什么？我们的机会和挑战是什么？

● 我们的现状是什么？优势和弱势是什么？

● 3年战略必须做到什么？目标是什么？

● 为此，我们要采取的关键措施是什么？

对这几个关键问题的回答就是组织3年战略目标和具体战略举措。各个职能部门都要思考：“我们怎样做，才能对组织战略有所贡献？”从而完成职能战略对组织战略的闭环思考。如果按照“里程碑”进行拆解，就会落实到具体的年度计划中。

OKR

目标管理在这个节点上出现了，用来承接组织战略和职能战略。OKR可以用来描述年度、半年度或者季度目标和关键结果。如果年度目标用OKR的方式来进行管理，那么在年度目标中的“里程碑”基本上就是季度目标。这个“里程碑”也可以用OKR来进行管理。OKR内在体现的就是对战略的贡献——面对战略制定OKR。在设定目标时，需要团队回答：“团队需要设定什么样的目标，才能对战略真正有所贡献，达成战略目标？”

抓过程——抓四个方面工作

抓OKR本身

抓过程是个“苦差事”，既需要技巧，也需要耐心，期间充满了酸甜苦辣和喜怒哀乐。诚然，抓过程的目的是达成OKR，进而达成更好的业绩结果，但抓过程的目的不仅在于此。那么，对于抓过程，还可以或者必须“抓”的是什么呢？

在抓过程的同时，不仅可以积累经验、锻炼和发展人才，还可以培育和塑造团队文化。可以这样讲，如果在OKR实施过程中，管理者不在这几个方面进行敏锐的观察和体会并加以适当的辅导、总结和提炼，那么这段OKR达成的经历就失去了其能够并且应该承载的价值。因此，不能把抓过程仅仅理解为抓进度、质量和成本。

要抓四个方面工作

上文提到团队要设定四个方面的目标，即绩效达成、机制规范、人才发展和文化塑造。因此，在抓过程中也要考虑对这四个方面进行过程管理，从而实现这四个方面的结果。

绩效达成方面

在使用“三只青蛙工作法”时，团队要关注以下要点：

● 目标的重新评审和修订。

● 关键挑战的重新分析和界定。

● 关键策略性行动的调整。

● 行动计划的调整和迭代。

● 关键问题的解决和研讨。

● 跨部门关键问题的协同。

……

机制规范方面

在阶段性复盘和展望时，团队要关注以下要点：

● 必要职责分工的调整。

● 流程的改进和完善。

● 工具方法的沉淀和改进。

● 项目管理方式的调整。

● 会议设置、方式和频次的调整。

……

人才发展方面

在OKR过程管理中，团队要关注以下要点：

● 人员的必要调整。

● 个人能力发展目标的提出。

● 个人情绪状态的关注。

● 个人未来发展的重新思考。

● 个人成长的回顾。

● 个人经验和教训的积累。

● 新老员工的激励措施。

……

文化塑造方面

在OKR实施过程中，团队要关注以下要点：

● 新人的融入。

● 人际关系信任的建立。

● 人际矛盾冲突的解决。

● 行为的认可和激励。

● 激励机制的调整。

● 行为规范的重申和完善。

● 团队关系的融合。

● 跨部门的沟通和协同。

……

在抓过程时，团队会遇到多种问题。简单问题，好解决，而如果遇到相对复杂且需要群策群力的问题时，则可以应用ME-WE-ALL工具以达成团队的创新共识。另外，对于下属行为的反馈辅导，管理者需要使用其他的软性技巧，如教练技术、引导技巧、沟通和对话的能力等。

保持OKR的透明

整个组织相当于一个交响乐队，组织的团队和个体就等同于乐队中的乐器组和乐手。在交响乐演奏中，每个乐器组和乐手不仅要掌握自己的乐谱，还要了解整个乐队的总谱，以及与个人相关部分的乐谱。每个组合乐手既要完成自己的演奏，还要知道个人部分对整个乐章的贡献和价值是什么。只有这样，每个人才能知晓如何相互协同和配合，以取得最佳的演出效果。同理，在实施OKR过程中团队和个人需要彼此协同和配合，只不过难度更大。因为乐队有停下来排练的机会，而组织却没有这样的准备时间。那么，组织如何做才能像交响乐队一样协同合作呢？保持OKR的透明是一个非常重要的做法。

OKR强调的透明，指的是在策划、执行以及结果复盘等环节的全流程透明。它有两层含义：一是所有团队的OKR在横向和纵向均保持透明，OKR是什么、进展如何、结果如何都要透明可见，团队可以考虑必要的“系统”或者“工具”来帮助实现；二是与一个OKR项目相关的角色，不论是团队内外，还是层级上下，甚至延伸到组织外部的相关者，都要考虑从策划到执行的全流程参与。如果有些团队不能及时参与，每次研讨后就要及时“对焦”和“调频”。对焦是指双方对彼此的O、KR、行动计划在会后进行沟通并确保彼此理解到位，澄清疑问和实施方面的差异。调频是指双方相互调整OKR及计划，以保证目的、目标、时间、资源彼此协同。

策划的透明

如果A团队某个OKR的关键执行者/支持者为B团队成员，那么在设定这个OKR时，A团队就需要邀请B团队成员参与OKR的研讨和设定，以最大限度地取得前期策划上的共识，更好地赢得对方在执行中的支持。这样的邀请既能体现A团队对B团队成员的需要和尊重，也能充分发挥B团队成员的经验和智慧，更能展现彼此协同的能力和意愿。

如果对方由于某种原因不能参与策划和研讨，则需要OKR负责人会后找机会，与对方“对焦”，倾听对方的想法和建议，进行必要的“调频”。如果临到执行时才要求对方配合，则对方势必难以全力配合，除主观因素外，还有一些客观因素，如时间或人手已经被占据，很难做调整。如果OKR负责人能够在前期和对方进行“对焦”和“调频”，那么这种情况出现的概率就会降低。

跟进的透明

在OKR跟进时，与OKR相关的人，包括上述例子中的B团队成员，都需要及时了解OKR的进展、状态以及后续的跟进措施。“三只青蛙周会法”或“三只青蛙月会法”的报告，可以作为一种共享工具。其呈现形式是多种多样的，如白板、共享文件、移动互联App等。其中，星级标识和颜色管理是最为直观明了的可视化措施。

在执行过程中的问题解决方式也要做到透明：决策人、执行人、建议人等角色都要参与进来；研讨的结论和行动计划要及时更新给每个相关方；调整后的行动计划的落实情况要用“三只青蛙工作法”保持各方的信息同步和透明。

结果的透明

OKR最终结果评估，以及复盘所得到的经验和教训，包括后续需要采取的措施，也应及时公布出来。例如，在复盘时，如果有必要，A团队应邀请B团队成员共同参与，以便更加全面地挖掘人的经验和智慧，以更多的视角进行反思。这样，团队就做到了OKR管理全流程的透明。

复结果——面向未来向过去学习

定目标、抓过程、复结果，这样完成整个过程，无论是顺利的还是艰辛的，不论是超预期达成目标还是严重偏离目标，团队首先要做的不是奖惩而是复盘。

接纳过去、尊重过去、向过去学习，团队才能更好地面对未来。未来是需要变革和创新的，而过去团队就经历过变革和创新，所以从过去的变革和创新中吸收能量、汲取经验，摒弃没有未来的、不适用的部分，团队才能以饱满的内在状态，甩掉外在的包袱，更有动力地前进。

复盘的输出

总体来讲，复盘的输出，可以借用一个单词——KISS来表达。其中，四个字母分别表达不同的关键问题。将这样四个问题回答完毕，复盘的输出就有了答案。

● K（Keep）：我们可以保持和继续的是什么？

● I（Improve）：我们需要提升和改进的是什么？

● S（Start）：我们一定要开始和创新的是什么？

● S（Stop）：我们必须放下和停止的是什么？

关于上述四个问题的答案，似乎没有确定的范围。但是团队用绩效达成、机制规范、人才发展和文化塑造四个维度模型进行扫描，可以避免重要的遗漏。如果团队想要高效地得到关于KISS的结果，高效的复盘流程和研讨方式是必不可少的环节。

复盘方法论MORID

关于复盘的流程，笔者开发了一个模型——复盘模型（MORID），如图2所示，仅供读者参考。这个模型借鉴了引导工具（ORID），基本涵盖了复盘的所有内容。如果团队想要做得简洁，仅就“事”的层面进行复盘，运用ORID就够了；如果团队想深入到个人以及团队心智部分，则要加上“M”。如果借用冰山模型，ORID为冰山之上的部分，M为冰山之下的部分，那么MORID究竟是什么含义呢？具体解释如下：

1.事实

人所能接收的外部客观事实，为看到的、听到的、说过的、做过的……而实际上人所接收到的客观事实永远只是事实的一部分，并不是事实的全部。这其中有两种可能：一种是实际发生了但人不能了解的部分；另一种是人虽然接触到了但被人选择性忽略的部分。这种选择性，往往与人的内在“心智”相关。

2.感受

它是指人对外界发生的一切所产生的生理和心理的感受。感受是人的内在“心智”与所接收到的“事实”相互作用，而产生的直接感受、反应和即刻的联想。

3.诠释

人的主观意识活动，即人对外界事物以及个体反应的内在解读和分析。这个分析可能是主动的，也可能是潜意识运作的过程。诠释可能包含分析、判断、推理、假设、思考、领悟等方面。为什么面对同样的事实，不同的人有不同的理解和不同的结论呢？这也与每个人的内在“心智”有着密切联系。

4.行动

行动可以分为两类：一类是人外在的具体行动和做法；另一类是人内在的“心识”的调整和转变。

5.心智

它是指人内在主观世界的基本结构，往往与个人的三观（世界观、人生观、价值观）相关。其具体指与人既往经历相关的内在经验、期待、渴望、标准、信念、价值观、信仰等，也指人外在行为运作的底层逻辑。

复盘的流程

冰山之上的复盘

对于一般意义上的复盘，如果不过于追求团队或个人心智的浮现与成长，ORID就足够了。冰山之上复盘模板如表2所示。

表2 冰山之上复盘模板

冰山之下的复盘

如果管理者想深入复盘，让个人以及团队的心智得以浮现和成长，则需要在心智方面做更多努力。个人以及团队的心智模式会对ORID产生显著却又难以觉察的内在影响。一般这样的影响可以追溯到冰山之下的复盘甚至更深层次。具体说明如下：

1.心智对事实的影响

心智模式影响了团队对目标结果和过程的信息筛选，以及对信息的理解和认知。这解释了为什么面对同样的事实，每个人所注意的部分却不同。面对一次决策，有的人关注价值，有的人关注风险，有的人关注谁赞同或反对管理者，有的人关注哪些是新想法，其他的人却关注管理者对谁的主意比较喜欢……

2.心智对感受的影响

心智模式左右了个人以及团队的内在感受、心理反应以及直观判断力。为什么对同样的事实、同样的过程，有的人开心，有的人失望，有的人认为已经很好，但有的人认为其实还很差呢？其反映的可能是人内在的必胜的信念或者见好就收的心态，也许是标准的不同，甚至价值观的差异。

3.心智对诠释的影响

心智模式能从更深层次诠释人们分析推理的底层逻辑和动因。不同的人对不同职能角色的解释和推理也往往不同。这种不同有时是人们在组织中不同角色的立场和信念导致的等。当然，有时也与个体所固有的过往经验、价值观和内在信念相关。

4.心智对行动的影响

心智模式也会影响人们做什么样的打算、决定以及采取什么样的行动。即便事实相同、判断相同，不同的个体和团体针对未来也会有不同的决定和打算。例如，同样面对挑战和失败，有的人会触底反弹，有的人就会一蹶不振。

关于学习，哈佛大学教授心理学家克里斯·阿吉里斯认为有两种方式：单环学习和双环学习（见图3）。单环学习只是通过一般的学习，寻找行为和结果的匹配，以保证组织的正常运转，但不能取得改进的效果。双环学习能够有效打破防卫、激发反思、松动信念和价值观，激发个人和团队改变，进而推动组织变革。一般来讲，对于OKR的结果，团队如果能够很好地运用ORID和ME-WE-ALL工具，就已经超越了单环学习。而若团队能做到冰山之下的深度复盘，就真正进入了双环学习。双环学习是借助OKR的业务场景，让个体和团体内在心智模式得以浮现、探究和厘清，并进行针对性的调整甚至改变，进而发展团队文化。这使双环学习成为复盘中不可多得的部分。因为双环学习的深度复盘并不容易做到，对团队管理者的要求会非常高，对团队信任度和文化氛围都是严峻的挑战。即便如此，复盘主持人如果抱有双环学习的意识，在进行冰山之上复盘时，适当地提出好问题，那么也能使冰山之上的复盘不时下探，使得复盘效果超出预期，给人带来惊喜。

图3 单环学习和双环学习模型

复盘的引导

成功复盘的关键是团队群策群力，即如何调动团队成员的积极性并融合相关人员的经验和智慧。其核心的共创方法在前文2.2节已经介绍过，即ME-WE-ALL。最为直接和简单的应用是团队在冰山之上复盘的步骤中，每一步都应用ME-WE-ALL。另外，团队还需要特别注意的是，在复盘中每一个环节的发散和收敛。

发散和收敛的内涵

发散的目的是激发人参与研讨，激活人的经验和智慧，从而更加全面地收集想法。为什么要这样做呢？彼得·德鲁克说：“好的决策起始于不同的想法，而不是一致的意见。”从发散和收敛的角度来看ME-WE-ALL，可以这样理解：

● ME。其目的就是充分发散，用“个人压力书写”的方式激活人的经验和智慧，为后续决策提供必要的、多元化和个性化的基础。

● WE。在充分发散的基础上完成初步的收敛，即在小组范围内整合提炼想法，降低想法的数量。当然，这一步也可能激发人一些新想法，但从数量上来看，是绝对的收敛。

● ALL。这一步是将初步收敛的结果在全体范围内进行汇集整理，做进一步的收敛，并决定如何应用和处理该步骤的研讨结果。

综上所述，收敛是为了能够在发散的基础上进行聚焦，以便进行下一环节的讨论，进而得到最终的结论。

所有成功的会议和有效的对话，一般都遵循发散和收敛的内在逻辑。如果会议的主持人和对话的发起人，能基于这样的逻辑进行研讨和对话设计以及过程的展开和把控，那么会议和对话既不局限又不偏离，可以做到张弛有度。

复盘中的发散和收敛

如图4所示，复盘的大过程是由基本的小过程组成的。开始是以目标结果的比较为起点进行发散并初步收敛。中间是“结果认知、过程浮现、反应判断、分析解读和拟定行动”，这几个小过程会进一步发散、震荡，逐步收敛。最后，复盘会收敛为具体的、可执行的行动计划。这样团队就完成了整个复盘的发散和收敛过程。这个过程如果用一个模型来体现，就是用来进行团队引导的钻石模型。

图4 冰山之上复盘的发散和收敛过程

如图5所示，钻石模型给出了任何一场会议和对话所遵循的基本结构。不论是大型会议，还是半小时的小讨论，都会遵循基本的5个环节。

图5 团队引导的钻石模型

（1）新主题。一个议题研讨往往开始于常规的观点和熟悉的意见。这时主持人一定不要轻易结束对话，或者想当然认为不会有什么具有建设性意义的新观点。

（2）发散期。它是指激发多元观点的关键阶段，延迟判断、保持好奇是每个人都要注意的原则。

（3）动荡期。有时冲突会特别明显和激烈，有时研讨也会非常顺利地度过，以至于主持人都没有觉察到动荡和冲突的存在。动荡不仅是观点的剧烈碰撞和交锋，也会包含人际关系的冲突。这个阶段对团队和主持人都是非常关键的挑战。

（4）收敛期。团队开始不断整合、提炼想法和拓展思维，再进一步筛选，就可以聚焦到少数且需要进行决策的想法和主意上。

（5）决策点。团队要做出决策，并探讨后续相应的行动计划。

冰山之上复盘中发散和收敛的应用

结合团队引导的钻石模型，复盘的5个主要环节如图5所示。每个环节都相当于一个“小钻石”，都要完成自己这一环节的发散和收敛。每个环节“小钻石”的输出会成为下一个环节“小钻石”的输入，进而整体连接成为一个“大钻石”，完成复盘整个过程的发散和收敛。其中，每个环节的发散和收敛简要说明如下。

1.O——目标结果的部分

一个OKR设定完成后，似乎是原定目标和实际结果很清晰明了。其实不然，越是难以量化的目标，在目标达成上往往就越有分歧。而在过程分析、优劣判断，以及原因分析之前，团队对目标达成程度的基本共识是十分重要的，这是后续大家可以共同深入继续探讨的基础。如果目标与结果的差距都没有共识，则后续不能进行良好的探讨。共识的困难有时在于人们总想去解释背后的理由和原因，这时要遵循的原则是“仅仅就结果进行探讨，先放弃解释和说明”，只有这样才会更加容易达成共识。另外，求同存异同样重要，即澄清人们对结果共同的认知是什么，不同的理解是什么。先让不同的判断和认知存在，这样也许更加有助于后续的深入分析以及彼此的相互探寻。因此，这一步就是呈现各自观点再达成共识的发散和收敛过程，发散起始于每个人对结果的认识，收敛结束于团队的共识或者是关于结果认知的有限分歧。

2.O——关键事件和关键节点的部分

复盘的关键是过程，用过程来解释结果，向过去的过程学习。OKR设定完成后，如果不能将过程中的关键事件浮现出来，那么后续的分析会悬浮在空中，就像射箭失去了靶子。所谓的复盘，就是对比目标和结果，重新审视过程中的所作所为，进而提炼经验、总结教训。而对于哪些是关键事件，显然不同的人有不同的经历也有不同的视角，人们既需要呈现所有的关键事件，整合成一张大拼图，也要浮现每个人对关键事件的理解，倾听每个人对关键事件的解读，然后聚焦到对结果真正有影响的少数关键事件以及关键节点上。这个过程显然也需要先发散再收敛。

3.R——亮点和不足的部分

同样的目标、同样的结果、同样的过程和关键事件，这似乎是已经清晰得不能再清晰了，就像黑白两色的图画一样。但当人们对过程事件赋予颜色时，人们真的就会发现不同的人会给予不同的色彩。即同样的事件有人说好、有人说还行，也有人说不满意；有人欣喜、有人满足，也有人感觉无聊或者没有达成期望。团队需要对每一个关键事件有共同的认知和判断。人的感受或者判断差异越大，越说明背后值得挖掘的问题就越多。基于个人感受和判断的浮现，有共识的可以快速达成一致，而偏差大的则可能需要更多的倾听和挖掘。同样，对关键事件的浮现和个体认知就是发散，而找到亮点和不足的共识或者差异就是收敛。

4.I——原因分析的部分

这部分是成功经验的提炼，以及不足部分的原因分析。前面的关键事件、关键环节，以及人对关键事件的不同判断，就成为这个环节的发散的起点。其次，挖掘关键事件背后的智慧和经验，分析导致不足的根因。最后，无论是经验部分还是教训部分，都要聚焦到少数3～5个关键点上，以避免后续团队采取特别多的行动，而导致什么行动都没有落实。

5.D——行动计划的部分

这一环节要对在原因分析中的几个关键点，探讨具体的行动措施，既包括改进措施，也涵盖好的经验如何进一步发挥或者复制。首先是个人的思考，然后进行发散，再集中收敛到最后的计划上。

这样，通过每个环节“小钻石”的发散和收敛，整体上完成从O到D的“大钻石”的发散和收敛。发散和收敛可以让复盘整体保持节奏稳定、聚焦关键、群策共识、产出有效。

因此，通过ORID的研讨流程，应用共创式的发散和收敛的研讨方式，人们就可以得出KISS的复盘结果。当然，如果要深入到心智模式的层面，则需要在ORID的每个部分发现值得深入挖掘的关键点，问出好的问题，向冰山之下部分进行探究。MORID整体的复盘，需要主持人具有较深的功力，也需要成熟的团队或企业文化，还要基于不可多得的契机。

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