OKR实践中的痛点（1）：老板的KR我的O，怎么办？（okr上级的kr是自己的o吗）

在公众号文章：《深入浅出了解 OKR（六）：复盘是 OKR 的强大引擎》发布后，一个微信群里的小伙伴开始深深吐槽，这个是一个非常典型的OKR执行中常见的现象。

正好围绕着这个话题“老板的KR我的O”，聊聊几个核心问题：

“老板的KR我的O”，这是一个非常常见的OKR中的现象，我在很多个团队和场合经常性的看到。这样的现象经常发生在几个场景下：

这样的OKR发生的根本原因可能有几个呢？

大家理解的OKR都是谈“自下而上”，所以大家总觉得有人强迫我设定目标特别难受，感觉领导不懂OKR，但是回过头来，我们看看下面这张图，认真的掰一下这个问题。 OKR的目标并不都是自下而上的，从根本上来说，目标分为“承诺型（任务型）目标”和“愿景型（挑战型）目标”两大类： 承诺型目标是：

愿景型目标是：

所以从原则上来说，“老板的KR我的O”是没有问题的，关键是这个KR不推荐直接的分解方式，应该采用消化吸收的做法，然后再提出自己的目标来支撑老板的目标。毕竟工作的首要目标是“拿人钱财替人消灾”，得优先完成既定的工作目标和任务。这样的OKR大部分还是由上到下的制定方式。

在组织结构比较扁平的企业，或者已经开始领悟到企业文化和OKR相辅相成的组织内，管理人员和员工之间有足够信任的团队，可以尝试的开始使用“共同制定”的方式开展OKR，从而激发员工的原始动力。

上周我在客户现场帮一个团队进行OKR季度制定和Scrum启动工作，这个团队人数多达13人，常年工作在一起，但是团队并没有真正的形成，为期2天的工作坊能够明显感觉到团队的松散，但是团队管理者也比较年轻，没有太多的管理技能和经验，只能采用任务分解的方式驱动团队。经过2天团队能够看到一些改变了，在工作坊的最后，我要求每个成员写一个便利贴，核心内容是接下来一个季度，你给团队的一个承诺，一个拥抱，一杯咖啡，一顿聚餐都可以，不限制方式。最后团队的十余个成员总共承诺了20多场的业务和技术分享，这个远远超出我们的预期的。工作坊结束后，我们和团队管理者，以及高级管理者进行了复盘，大家对于最后的结果都大呼完全没想到。所以，管理者也要学会放下，团队成员的能量，大部分情况下是超出你的想象的。

这种情况下，我们可以尝试几个事情：

这张图也是另外一个视角，在承诺型OKR和愿景型OKR的比例上，要找到平衡点。

理想的OKR的实施是需要企业文化来支持的，同时又对企业文化有显著的影响。鸡生蛋，蛋生鸡，看你怎么破死循环了。

OKR实践中，还有什么槽点需要剖析，后台发送给我吧，或者加我微信（OscarYang）。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。