OKR 的 10 个坑，足以埋葬大部分管理者

掐指算来，OKR 进入中国已有 6 年，但大部分管理者对其仍知之不详——有人用它替代 KPI 算奖金、有人分不清 O 与 KR 的界限、有人将 KR 当成工作计划……OKR 不但没有成为助力，反而成为了阻碍。

以下，Enjoy~

今天，我为大家分享的主题是「深度解析 OKR 落地的 10 种陷阱」。无论是我自己，还是身边的朋友，在落地 OKR 的时候都会遇见许多坑，那么如何规避这些坑呢？我们这就来全面解析一下。

首先，请允许我做一个简单的自我介绍。我叫黄勇，在 IT 行业工作大概十五年了。在 SaaS 行业、架构领域、企业内训都有一些工作和研究经验，期间我写了一些技术博客，也出版一些技术书籍，包括《架构探险 —— 从零开始写 Java Web 框架》以及《架构探险 —— 轻量级微服务架构》等。2015 年，我加入了一家互联网创业公司，成为了一名 CTO，并不断实践 OKR 的落地技巧。

最早在使用 OKR 时，我发现实践的效果不错。所以在 2016-2018 这三年间，我在团队内部大力推广 OKR。当时并没有给大家讲解 OKR 的精髓，只是把我的模板分享给大家，让大家直接套用模板。

首先大家要了解 OKR 的核心原理，也就是说，OKR 到底是什么？与 KPI 有何区别？

其实一句话就能说明白，OKR 就是 O 加上 KR ，O 是 Objectives —— 目标；KR 是 Key Results —— 关键结果或者叫关键成果。

如果你去互联网上搜索，一定可以看到这句话：OKR 是一款目标管理工具，起源于 Intel，发展于 Google。Intel 内部将 OKR 作为一个管理工具孵化出来，Google 将其落地成功并发扬光大。我今天是不是要讲这个概念？肯定不是了。至于 OKR 是否只是一个目标管理工具，我先不下结论，大家听完我的课，自然而然就明白了。

好，首先回答一下，为什么要用 OKR？我重点分析三个方面：

1、如果你觉得团队内部，工作太多、太杂，不够聚焦，需要排列优先级、做减法，这个时候 OKR 挺好用的，你不用再去和产品经理 PK 了。方向聚焦，是 OKR 非常核心的价值；

2、OKR 让沟通更加透明。软件研发需要大量的跨团队协同和沟通，OKR 会让大家使用同一种语言沟通；

3、如果团队内部缺乏激情，但管理者又不希望采用单纯的物质激励，比如发奖金来激励团队，你可以考虑使用 OKR ，进行长效的精神层面激励。

所以我认为，OKR 不仅仅是目标管理工具，它同时也是沟通工具，更是激励工具。

那么在 OKR 当中，O 是什么呢？举个例子，O 是成为市场的领跑者，赛道上的 No.1。这是一个很宏伟的目标，尤其对于创业公司而言，可能是未来三、五年都要去追求的大目标了。当然，我们也可以现实一些，比如公司要创造比去年更多的利润，这也是一个目标。

什么是目标呢？第一，要聚焦；第二，要有野心。二者缺一不可。与 O 相同，KR 也需要带有一定的挑战，除此之外，还要可以度量。

千万不要把 OKR 写完以后，就觉得万事大吉了。很多人将 OKR 当成一个任务，变成了一个工作计划，这都是不对的。从结构上看，OKR 更像一棵树型结构，是一对多的关系。一个 O 包含多个 KR，但我建议大家 KR 不要超过 3 个。如果超过了，请你思考一下，目标是否可以再聚焦一些？同理，O 下面的 KR 也不要太多，建议同样不要超过 3 个。

有人问我：“我们刚开始用 OKR，定 3 个 O ，还是 2 个 O ？”我的建议是，只制定 1 个 O。

你先试试看，一切从简。当你跑完一个 OKR 周期时，感觉来了，对公司文化了解得更透彻，将 OKR 掌握得更熟练，这时再逐步将其合理扩展。这和我们做架构设计是同样的道理，如果一开始就设计的非常复杂，后面一定会特别痛苦。

孙子兵法有云“上下同欲者胜”，OKR 就是要保证“上下同欲”。有人会说，“老板的目标是执行长期战略，看起来挺虚的，干上 10 年都未必能实现，我该怎么制定自己的 O 呢？”

在 OKR 里，我们要通过短期工作的更迭实现长期战略的落地，比如我先思考未来 3 个月，我应该做什么；再去思考未来 1 年，我该去做什么。做哪些工作才能帮助组织实现目标？

其实在这里，OKR 与 KPI 的区别就开始显现出来了， KPI 是简单粗暴的分解老板的目标。比如老板确定今年销售目标是 10 亿，各部门就会每人领几亿的目标回去完成。但 10 亿的销售目标并不是每个部门负责人的目标，他们或许并不认可，因此也很难上下同欲。但 OKR 的实施过程是对齐和支撑，人人都要思考，什么样的工作，才能帮助团队实现目标，这是一种向上的支撑力。

不单单是垂直方向要目标对齐，水平方向上也要对齐。兄弟部门或协作部门的 OKR 不能出现冲突，应该一起讨论、交流、研究。

而且相比于 KPI ，OKR 更加强调主观能动性，且不与奖惩挂钩，对团队的自我成长更有帮助。

有的公司一年调整一次 OKR，有的公司半年一次，甚至是一个季度一次，挺像敏捷开发。但周期不重要，周期是根据公司情况来制定的；重要的是固定，OKR 的执行周期一定要固定下来。

通常情况下，我们不会更改 KPI ，除非老板想改。但我们可能会调整 OKR，根据实际情况更新，比如回头看看，一个月前制定的 OKR 是否合理？但与此同时，O 最好不要变。

OKR 的落地实施，也有简单的“三板斧”技巧：

1、设置目标，对齐目标，方向聚焦；

2、执行目标，每日更新进度；

3、评估目标，自己为自己打分，千万不要将其变成考核。

有人说，一些 KR 每天看不出变化，怎么办？这时我们就要尽量将 KR 与日常工作任务关联起来，以便我们推动 OKR 的实施。这样操作下来，每周的周会上，我们都可以一起回顾下，OKR 有没有向前推进？遇到了哪些问题或阻碍？如何定期优化？

OKR 非常强调自我调整、自我成长，这是整个文化中需要去追求的目标。

刚才我们说过很多 OKR 和 KPI 的区别，也引申出一个问题：看起来，OKR 比 KPI 更好，到底应该选择谁呢？我的建议是，将 KPI 与 OKR 做一个有效结合，不能单纯地废弃其中之一。

下面我们谈谈 OKR 实施落地的是 10 个“坑”，其实很多内容，我们刚才已经讲过了，我会整体总结一下。

1、将 OKR 当成一个绩效考核工具。我曾经听到另一家公司的朋友说，他们老板内部宣布了，“从下个月开始，用 OKR 代替 KPI 进行考核，KPI 废弃。” 当时我一听，就替他们公司捏了一把汗，用 OKR 代替 KPI，OKR 最终也会变成 KPI ，导致团队保守制定目标，各扫门前雪，没人愿意冲锋陷阵；

2、用 KPI 思维去做 OKR。分解目标而不是支撑目标。尤其是在传统行业，已经习惯了 KPI 的思维，千万要小心。如果有人说“目标分解”，那么他就不是在谈 OKR，而是 KPI；

3、O 不要太多，目标要聚焦。这点我们上面已经谈过了；

4、KR 不够量化而无法评估。有人定义的 KR 是“提升系统安全性”，我们没办法衡量什么叫“提高”，连度量方法都没有，所以这不叫 KR；

5、将 KR 当成代办事项。同样，我们前面也有解释到；

6、KR 不够挑战或不切实际。出现这种问题，OKR 就失去了意义，不再具备激励员工成长的作用；

7、目标不够对齐。这一点我们前文也重点解析过；

8、忽略定期的复盘和更新。很多朋友 OKR 写完了，就扔一边去了，等到季度结束了才拿出来，这样就没有意义了；

9、忽略评分环节。同样属于 OKR 标准流程没有执行完；

10、认为 OKR 可以取代 KPI 。任何工具都不是完美的，都有缺陷，包括 OKR。OKR 不能保证目标一定实现，也不能帮助你做出正确决定，更不能让缺乏上进心的人变得优秀。它只会让优秀的人、优秀的团队、优秀的公司变得更加优秀。相反，KPI 也是非常好的工具，只要你使用得当，找对关键指标。

更详细的内容，请大家参见我在“极客时间”上发表的《黄勇的 OKR 实战笔记》。

所以 OKR 不是“银弹”，如果用的不好，变成“炸弹”也是有可能的，我们不要对它太抱有幻想。我希望大家可以深思一下，OKR 到底适不适合自己的团队？

制定 OKR ，确实是有技巧可寻的。我不讲太过详细，尽量为大家讲解一些重点问题。

在制定 O 的时候，有两类问题大家需要重点关注：

第一，你可以检查一下，是否是以动词开头的。比如说“打造高效研发团队、落地工程师文化”。打造、落地，这些都是动词，都算动词开头。

第二，尽量使用通俗易懂的语言来表达 O 或者 KR。有的同学一条 O 或者 KR 长达几十字，里面甚至还有逗号、分号之类的，最后自己都不一定看得明白，更别说其他人了。一条成功的 O 不但清晰、简洁、明白，最好还能附上一句描述解释，说明前因后果。

制定 KR 的时候，要注意用数据说话，也就是说，要可以度量、可以检验。但这并不意味着，KR 里带有数字就是一个好的 KR。至少，KR 里的数字要具备挑战性，不能是日常工作的一部分。

接下来，我们要讲一讲执行过程中的一些技巧。

每个人的 OKR 都是通过 Task 推动的。那么在开周会时候，每个人都可以回答这么一个问题：本周，我做了什么样的工作任务，对我个人的 OKR 有没有推动作用？有没有影响力？

如果你发现几周下来，工作与 OKR 没什么关系，就要反思一下自己的 OKR 是不是足够聚焦了。同理，也有同学抱怨道：“工作任务都完不成，哪有时间完成 OKR ？” 其实我想说的是，如果你的 OKR 用对了，一定不会问出这样的问题，OKR 应该与你所要聚焦的工作密切相关。

关于 OKR 的复盘也非常重要。每个季度结束以后，我们可以开两个小时的会，一起复盘一下 OKR 的执行过程。这也是段特别美妙的时光，团队伙伴们一起切磋、探讨。

关于 OKR 的自我评分标准，我可以给大家举个例子。比如，我们 OKR 的设定周期是 3 个月，目标是每月做一次代码评审。数据要根据实际情况调整，我们此处只是举个例子。

第一种情况，每个月你都完成了代码评审，连续三个月，确实都做到了。此时不要给自己打 1.0 分，要给自己打 0.7 分。因为这是你希望达成的目标，实际上也达成了，没什么意外；

第二种情况，如果你每周都做一次全员代码评审，恭喜你，可以得 1.0 分。这种情况一般是，该目标不太可能达成，但实际上完成了，可能有一定的运气成分，通常也极少出现；

第三种情况，三个月的周期内，只做了一次评审。那么评分是 0.3 分，代表着你本该完成，但实际没有完成；

第四种情况，一次代码评审都没做，不好意思，只能打 0 分，等于根本就没有推进过。

涉及到评分，一定要实事求是，做到问心无愧，不要骗自己。在 OKR 的落地实施过程中，我们也经常强调“信心指数”的概念，用 0 到 10 来衡量对任务的信心指数，0 代表毫无把握，10 代表十足把握。通常，KR 的信心指数为 5，代表只有五成把握，“跳一跳就够到了”，但不努力一定无法完成。

大家一定要注意，在 OKR 落地的过程中，有两点非常重要，一是 OKR 的土壤；二是 OKR 的根基。

土壤是什么？土壤就是团队文化。好的团队文化能让 OKR 落地时事半功倍。根基则是团队成员的内驱力，有内驱力的人，才有向上的动力。

如何培养团队文化？如何提升团队内驱力？大家不妨去看看我在“极客时间”上发表的《黄勇的 OKR 实战笔记》。

当好的团队文化、内驱力与 OKR 有机结合之后，三者会形成一个螺旋上升的过程，OKR 会反向激励团队文化，让内驱力变得更强，好上加好。但反过来，OKR 也不会催生出好的文化和内驱力，这点再次提醒大家。

今天，其实我为大家分享了 OKR 的核心概念，大概可以分为 4 个要点，如下图所示：

OKR 说到底，其实是对人性的一种封装。就像管理工作，其实管理的是人性。所以 OKR 是一套管理工具，非常适合于产品研发驱动的创新型工作。

当我们定义 OKR 的时候，实际上就是在作出承诺。OKR 将“底层技术”进行封装，对外只提供两个 API，一个是 O，另一个就是 KR。

所以我们不用去关心，OKR 究竟封装了多少人际心理学以及人性需求，只要正确的去设定好参数，OKR 就会释放它的价值。所以 OKR 是一个非常高明的、人性化的管理工具，这是实践 OKR 几年后，我和圈内很多朋友，都逐渐产生的一种非常强烈的认识。

顺便我想为大家介绍一下 TGO 鲲鹏会。到今天为止，TGO 累计汇聚超过 1000 名付费会员，在 12 个城市中建立了分会，包括硅谷。TGO 每年举办活动超过 500 场，遍及线上、线下，非常有价值。

我大概在 2016 年，算是第一批加入 TGO 的，认识了很多志同道合的朋友，一起交流、成长。关于 OKR 的认知和见解，我也会经常和 TGO 的朋友共同探讨，收获很大。如果大家感兴趣的话，也欢迎加入，直接在公众号咨询，谢谢大家的陪伴和支持。

最后，祝愿 OKR 能够帮助大家早日实现自己的人生目标！

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