华为、百度、字节调动纷纷引入OKR：为何牛逼的公司都推崇OKR？

近几年，OKR 这个词越来越流行了。OKR由intel首创，在 Google 使用后被推广，接着华为、百度等国内知名公司也都积极引入。

2017年，华为内部的一次绩效满意度调查中显示：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。

2019年春节过后，百度内部掀起了一场OKR改革的风暴，这场风暴席卷了几乎所有百度员工，从最高决策层到最基层员工，无一能够置身事外，此次风暴，还吹动了百度文化、管理体系的重新构建。作为百度的掌舵人，李彦宏在某种意义上，就站在风暴的中心，而作为关键人物，他也在第一时间为自己制定了OKR。

字节跳动在创办伊始就采用了最大限度解放员工创造力的OKR管理工具，字节内部一名参与企业文化建设的负责人认为：与其说OKR是管理手段，不如说OKR是达成目标前的工作方式。这些工作方式旨在减少沟通成本，强化协同能力、调动个人积极性，从而向集体目标快速突进。

带团队、打硬仗，你们公司的KPI考核是否遇到了困扰？如果是，你不妨了解下这种“OKR”绩效管理方法。

OKR（Objectives and Key Results）全称是“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统。这套系统由英特尔公司制定，却被谷歌应用并广为人知。

它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

OKR其实可以拆分成两个词，O是Objectives（目标），而KR是Key Results（关键成果）。

目标“O”的含义是对组织在一定时期内期望发展方向的一种定性描述，用通俗的话讲，就是“我们想做什么”。

关键成果“KR”的含义是对达成目标“O”的标准而进行的定量描述，用通俗的话讲，就是“为了完成这个目标我们必须做什么”。

所以“O”和“KR”浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果分解与实施”。

很多企业把OKR当作绩效管理替代品，殊不知，OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具，而是地地道道的目标管理工具，OKR中的O（objective）已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。

那么为什么还是有很多企业会把OKR当作绩效管理在用呢？

除了形式上OKR与KPI有很多相似之处外，更多的是因为很多企业原有的绩效管理并没有做好，存在种种问题。

在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。

殊不知，工具本无罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。就像索尼，明明是自身短期功利主义害了自己，偏偏要说KPI毁了自己。同时期，华为、IBM等很多优秀企业也用的是KPI，为何没毁却越来越好？难道用了OKR，就能立竿见影，把原来的问题都解决了？

OKR的本质是目标管理，它真正要替代的反而是一直都被忽视的“计划管理”。然而，计划管理在中国企业的推行状况，可能比绩效管理更弱。

不少企业没有计划管理，或者将计划管理与绩效管理等混为一谈。即使建立了计划管理，也没有认真地推行，比如计划管理基本没有列目标，只有具体的任务；重制订，轻执行，没有严谨的事后考核评估程序；各部门之间的计划缺少协同，经常冲突等。

OKR的出现，被很多企业用成了计划管理工具，因此让很多管理者觉得OKR更好。

但OKR并不是完全版的计划管理工具，它往下还需要继续分解出日常工作任务，并强化每天、每周、每月的过程管理，才能起到计划管理的部分效果。

尽管OKR能够发挥计划管理的一部分作用，我们仍然建议企业健全这一管理机制。不少优秀的企业设置有COO、运营管理部门，专门负责计划管理。如果企业已有这样的部门，我们也建议OKR由他们来负责，而非HR部门。

如今OKR已经逐渐走入中国，但很多人对OKR如何实施并不熟悉。下面以Google公司的做法为例，分享OKR实施的三个主要步骤：

第一步：明确O（目标）

首先，OKR的目标必须符合SMART原则。SMART原则最大的作用，就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”，必须变成同一个。例如作为一名公司的培训经理，你不能说笼统地说“我想让公司的培训做得更好”，而是要提出诸如“2019年12月底之前让员工的培训满意度超过95%”之类的目标。

其次，目标必须是与员工充分沟通后达成的共识。制定目标的时候，千万不要让目标滞留在中层，而要往下层层进行沟通，让员工认可一致。目标一旦达成共识后，就不会轻易调整了。

最后，目标是要有一些挑战的，甚至会让你感到不舒服。一般来说，目标值以1分为总分的话，达到0.6-0.7是较好的了，这样员工才会不断为公司的目标而奋斗，而不会总是出现期限不到就完成目标的情况。第二步：围绕目标设定好KR（关键成果）

有了明确的目标之后，接下来就需要与之匹配设定好KR，也就是关键成果。一个好的KR需具备以下特点：

1.必须是按这个方向及正确途径做，就能实现目标的；2.必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的；3.必须是以产出或者结果为基础的、设定评分标准需要可以衡量；4.KR不能太多，一般每个O匹配的KR不超过四个；5.必须是和时间相联系的。这里需要提醒的是，员工可以在工作的过程中及时调整自己的KR，但都必须服从于原先的O。

第三步：定期复盘执行OKR非常重要，但也需要定期复盘。OKR的复盘可以通过定期会议的形式来开展，通常可以是每季度或半年度一次。

在会议中，各OKR负责人依次回顾自己负责目标的执行情况，包括：1.OKR总体评估与打分情况；2.各项KR完成的状态，哪些部分没有完成；3.执行时遇到了什么问题，自己是如何解决的；4.需要提升与改善的空间，未来OKR规划与设计等等。

OKR那么火，有不少企业都开始跃跃欲试。但我觉得，任何一种管理方法，都有它的优点与局限，即使华为、百度都引入了OKR也并非是全盘否定了KPI。

那么,根据OKR的特质,哪些公司适合使用OKR呢？

1.创业型公司创业型公司的战略目标并不清晰，需要不停的探索来确认，因此运用OKR的管理模式可以帮助管理层不断试错，并通过阶段性的复盘来修正。此外，创业型公司缺人、缺钱、缺知名度，OKR的模式可以使得公司的有限资源更加聚焦。

2.创新驱动型公司由于OKR具有鼓励创新的特点，所以非常适合互联网、高新技术等创新型公司。华为、百度等企业之所以能成功实施OKR，一个很重要的原因是他们的员工大多是高素质的知识型人才，并且公司也具备这样持续创新的企业文化。而相对而言，那些流水线操作的制造型企业就不一定需要OKR，因为员工的工作目标已经定义得很清楚，完成这些可以量化的指标就足够了。

3.转型变革期的公司这个时代，变化就是最大的特点，激烈的市场竞争下许多大型企业都开始谋求转型变革，例如百度当时引入OKR，就是基于这样的背景。

有位百度的员工曾这样说：“KPI时代，管理层只关心自己的事就够了，现在OKR来了，我们都需要关心公司层面的事，从上到下对齐，公司要扶持哪一个项目，大家得一起干。”

写在最后

综上所述，OKR确实是一种非常高效的绩效管理机制，它以目标为导向，结果与过程并重，更强调员工个体的自主创造性。

引入OKR过后最大的变化之一，就是经常能够在办公室从员工闲聊对话中听到和OKR相关的积极正面的沟通。这是员工心往一处使、劲往一处拧，与公司宏观目标紧密相连的标志。而这样的局面，更进一步坚定了安格斯的信念，高效利用OKR进行管理，就可以发挥不一样的作用。

但再好的机制与方法也需要拥有合适的土壤。

德鲁克有一句名言：有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。

大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。因此，对于OKR，我相信“效果为王”，期待有更多企业能够认同OKR的价值并让它在实践中开花结果。

公司使用KPI考核，把绩效指标和薪酬奖金挂钩，员工总是怨声载道：

指标设定不合理...要填的表格太多...所谓考核还不就是变着法的扣我们钱...

员工不理解绩效，考核推行自然受限，各种KPI指标流于形式，绩效面谈达不到预期目标。

每次绩效指标设定，都成了员工和管理层痛苦的“拉锯战”——中层先把“保守”的数字报上去，高层再把“夸张”的数据压下来。

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