不管你从事什么职业、什么职位，我都会安利你OKR（你将会是一个什么职业）

有朋友希望我讲一讲OKR，加之国内不少企业也在推OKR——基本上是失败的，这让我对OKR更加重视起来。此外，国内对OKR的阐述与落地执行方面，鱼目混珠，存在大量地误读或强行解读，于是，我想撸起袖子，写写看。

本文试图去回答以下几个问题：

不啰嗦，开局一张图

▲OKR的构成要素

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果），也叫目标和关键结果法。OKR的要素是什么：目标和关键结果。

这么直接真的好吗？OKR之父格鲁夫同志的原话是：”这是一个非常非常简单的系统。”他说的这句话发生在1971年，你品，你细品。

▲《这就是OKR》，约翰杜尔的经典示例

我们可能更熟悉的是约翰. 杜尔（John Doerr），中信也出版了他的著作《这就是OKR》，他是OKR的积极倡导者，除进一步发扬光大格鲁夫的遗志，将CFR引入OKR，是OKR的集大成者（把硅谷大佬们忽悠了个遍，颇有几分配六国相印的感觉，可人家搞得OKR真得有效啊，不服不行），在我看来，格鲁夫类似是风清扬，杜尔是令狐冲。

少废话，我们来简约而不简单的OKR：

目标，即回答“要做什么，不做什么”

可以理解为：如何制定正确的目标，比如目标从何而来、目标的优先级以及目标的类别（承诺型目标和挑战型目标）。

关键结果，即回答“如何达到，且可以衡量”

可以理解为：（达到目标的）实现路径是什么，同时又是可以衡量的。

▲SMART原则

以上，是OKR的基本构成要素，但正如上面提到的杜尔，未止步于此。

→CFR的引入 （仍属于构成要素）

CFR，是对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognition）的缩写。杜尔同志认为，OKR与CFR是互相促进的，CFR能激发OKR，并将其送入正确的轨道。

大家估计看着眼熟，和常规看到绩效PDCA里面的绩效跟踪与辅导有点像，确实是这么回事儿，我们也可以将其理解为OKR配套的新玩法。

为什么要将CFR引入呢？持续性的绩效管理！没错儿，还是抽象了点，我的理解是：

CFR到底是什么？它是一套交付系统，是结果与过程的校准和行为的校准。

公司也好，团队也好，亦或是个人，搞“小目标”的时候（尤其是喝完几碗鸡汤之后），憧憬、规划目标与结果，然后内外部环境是变化的，目标似乎也会是动态变化的，如何做好过程的把控，沟通体系的升级尤为重要，公司、团队需要不断地予以校准，并反应在行为上。通俗点讲：给团队一个交待，给自己一个交待。

同时，对话、反馈和认可在认知科学、心理学、社会学等研究扮演着越来越重要的角色，并在众多行业、企业中得以实证。例如，对话的价值、技巧；反馈的价值、特点、技巧；认可的价值、技巧方式等。

比如，对话和反馈的及时性，倾听的重要性，正向认可的作用在团队管理中被提及的频率，大家心里都有数。

至于“校准模式”，你采用何种校准模式，GROW模型也好，SAID模型也罢，可以借鉴，有用就好，如果自罚三杯能有用也行啊，不必拘泥技术细节，自行发挥。

以上便是OKR简洁体系的构成要素，至于我在思维导图里将OKR信息平台放上去，其无非是将构成要素予以视觉化呈现，效率便捷，利用协同（在第三部分我会加以阐述）。

▲谷歌背书：拉里.佩奇（左）与约翰.杜尔（右），2014年

杜尔在《这就是OKR》一书中，详细阐述了OKR的作用（他叫做“利器”），当然还有各种大佬们的合照背书（商业互吹，这个真可以有），AOL、Dropbox、领英、甲骨文、Spotify、盖茨基金会等企业或非营利性组织都是OKR的拥趸，硅谷的高管们似乎都说“杜尔老伙计推销的OKR真的很棒哦”，能解决很多问题。

那么，问题来了，在硅谷有效，在班加罗尔有效，在国内呢？毕竟国内搞的OKR基本上都失败了，或者正在走向失败的路上。

我们学习OKR，功利点就是能帮我们解决什么问题，如果说是OKR是万能的，什么都能解决，那就是什么都不能解决（除非是上帝），杜尔也反复说明了OKR并非万能。

此时，我们在解决问题方面也需要聚焦优先事项，我以为OKR至少能帮助企业解决的问题是：协同的问题、责任追踪的问题和企业文化的问题。

为什么这三项？绝非臆断，我是基于两点做出的聚焦：

提升协同效率

我们经常面临的：

OKR可能帮到的：

补充说明：协同是一个老大难的问题，我在前面组织协同的小文中，从业务流程、角色定位、利益共享机制等方面做过一些阐述，如果仅将OKR看成提高协同效率的屠龙宝刀，-，这种念头就不应该出现，团队规模越大，涉及区域、人员结构、业务复杂度等，协同的难度会指数级增长，OKR是提升协同之路的有益探索（毕竟Google比绝大多数公司大得多，复杂得多），而不是神化，走本本主义、教条主义的路子。

责任追溯的利器

责任的问题，很大。常规我们通过部门职责澄清、岗位职责澄清或是流程梳理与优化的责任明确来搞，涉及诸多方面（战略决定下的结构调整与设计（组织设计与调整），授权体系，管控体系等等），事情越搞越大，越搞越重，且不去评论，责任问题在企业中不可回避。

然而，现实是，理清责任之难，难于上青天，管理人并未止步，这便是可敬之处。

OKR是责任追溯的利器，我以为体现在： OKR导师、数据与Review（并非搞个英文装X，复盘、检查、讨论等，似乎review表达更妥帖些）。

助于构建企业文化

企业文化是价值观的体现，想必大家对这点毋庸置疑。那末，多弗吉.塞德曼（Dov Seidman）说的 ”我们选择什么标准来进行衡量，正是我们的价值观体现......“，这句话可以很好的诠释OKR有助于构建企业文化，因为OKR时时刻刻都在聚焦目标和关键结果的可衡量。

我们可以理解为：通过目标设定来塑造企业文化，同时，企业文化的建设工作是OKR有效实施的前提（OKR系统的植入，如果不解决文化障碍，阻挠的”抗体“便会释放出来，这可能也是国内OKR推行基本失败的原因之一）。

这并不是一句永远正确的废话，企业文化是一个令人尴尬的话题，同时也默认确实很重要，大多时候，我们噤若寒蝉，不敢高声语。

此处，举个栗子。笔者参加某百亿（近千亿）帝国企业的年终会议，客户高层在忆苦思甜以及提出来年殷切希望的同时，着重讲了他们的企业文化，具体内容记不清，差不多是儒家致中和之类的，要知道打下这个庞大帝国的企业家们基本上没上过什么学（如果小学和初中也算的话，那算是上过的吧）。他们非常重视企业文化，也曾斥资请某咨询公司专门做了企业文化的项目（具体哪家就不提了）。

会后，该集团的控股公司（已上市）的人力负责人说：”以前觉得他们搞中庸那套太老土，现在想想，能做这么大还是有它的优点的，他们的用人方式也是中庸那一套，几个集团大老板定期会有读书会，几乎没有中断过“（已记不清，大意如此），你说重不重要？只是我们大多数很难企及，并非不重要。

原本将该篇命名为《OKR：目标管理的自觉与创新》，出于多种原因，改了。但仍是我想表达的主要观点：OKR并不是横空出世，是目标管理的”自觉“，其移动互联时代给予其创新性。如此，可以正本清源，不必纠结于OKR好还是KPI好，也不必去强行区分，仅是目标管理的自觉呈现，是对以往MBO、KPI或者其他各种目标管理工具的自我否定、自我扬弃和自我提升，自觉地，自然而然发生的，这便可以消弭很多噪声，直击本质。

不废话，上图

▲《管理百年》，斯图尔特.克雷纳

为什么我说OKR是目标管理的自觉与创新？其自觉性和创新性体现在哪些方面？

（难道我们需要细数一下从泰勒到现在的管理百年历程吗？不必的，复杂留给自己，简单留给用户，再说我也很难驾驭，我们仍聚焦在用处）

OKR：目标管理的”回向“与”敏捷”

从目标管理从重点走向均衡；从单向度结果导向到多维的行为关注的演变；从自上而下的目标达成到上下同欲并进的演变三个方面做出OKR仍属于目标管理的判断，至少是轻量级的目标管理，不赘述。

OKR：上下同欲的目标管理

以往基于工业化时代的要求，很多目标是自上而下的（现今仍是主流），似乎在受到多方的挑战，上面要求，下面作秀，如何激发人员活力，达到“上下同欲，利出一孔”是很多企业的实际诉求，自组织、自管理、自激励是未来组织的方向，此一土壤，让OKR蓬勃壮大。

OKR:形式结构的简洁，赋予更多的可能

OKR的创新也体现在形式结构上，正如伟大的数学、物理学等公式一样，“是一个非常非常简单的系统”，让公司/部门/个人聚焦在目标和关键结果，而非形式逻辑的推理，现实工作上的扯皮和利益博弈上，简单点，给予更多的自主空间，将工作中的真实内容，发挥出来。

看完上面的阐述，我们回归到实际的应用，如何有效实施OKR呢？我将这个问题拆分为：需不需要、（需要的话）怎么做以及工具模板的导入。

▍需不需要？

不少企业按捺不住激动的心，颤抖的手，脑子一热，就想立马推OKR，尤其是一些大厂（不用点名了吧），到底需不需要呢？这是我们着手实施面临的第一个问题。

关于需不需要，可以从OKR适用哪些应用场景和企业自身的管理现状和诉求两个方面考量。

OKR适用哪些应用场景

一般而言，从硅谷的实践规律来看，大致有以下几种适用场景：

想要推OKR的可以针对以上应用场景做个外部对齐，看看是否需要。

企业自身的现状和管理诉求

不能说，Google、Intel、Course等企业搞得就是香，硅谷的月亮就格外的圆，还需考量水土的问题，自身的现状和管理诉求，来权衡、定夺需不需要推OKR。

在案例中，我们发现很多公司也经历了推行OKR的失败，但又重拾获得成功，格鲁夫、杜尔都明确提出OKR的实行是需要忍耐和坚持的。

▍（需要的话）怎么做？

通过内部的管理审视和外部应用场景的比对，你还是想推OKR，那末，这必是一条艰辛之路——国内基本上都失败了，当然，你也可以自我拔高成“玄奘之路”，毕竟有时候需要一些自我暗示和仪式感的嘛，面对疾风吧！

可以从三方面来着手：（与BSC和KPI）融合得做，实施检查清单（checklist）和实施配套

（与BSC和KPI）融合得做

在第一章节关于OKR的O目标的制定，我已明确指出OKR并不是对KPI的颠覆，是自觉与创新融合。那末，我们可以与BSC和KPI融合来搞OKR。

不啰嗦，上图

▲创业黑马学院丨秦杨勇：绩效管理部是OKR颠覆KPI，而是融合创新

以上是就与BSC和KPI融合举个栗子，并不代表我认为就应该按照图示的方法来做。

当然，我是学习和尊重上面的融合方式的，单纯探讨的角度提出上面几点浅薄的看法（大家都是我们的老师，我怎么能犯那些臭知识份子的相轻的毛病呢，何况我还不是知识份子）。

实施检查清单（checklist）

类似我们在出门旅行前，检查必备物件那样，实施OKR我们也需要一个检查清单，比如对OKR推行的目标方案和行动计划、资源能力的评估情况、推行的障碍与风险评估以及。

实施配套

在实施的过程中会面临一些共性的突出问题，比如组织保障、制度保障与工具的支撑上。

需要特别补充的是：OKR是不与薪酬挂钩的，与薪酬挂钩的其他考核与OKR可以是并行关系，也可以给OKR打个补丁，比如谷歌就是360评价作为OKR的补充。

▍如何导入实施——工具模板

我们可以看看谷歌的模板

▲Google，红黄绿色彩进度条衡量业绩

▲Google OKR周期模板

关于OKR的工具模板导入，可参考中信出版社的《OKR使用手册》一书，里面很齐全，我遴选其中（公司、部门、个人）OKR表，OKR评分表，OKR复盘表让大家有个直观的感受。

▲OKR基础报表

以上，仅是做个直观的展示（因涉及部分企业的内部资料信息，不便予以翔实的案例呈现），在具体的实施导入过程中，须对实施的时间框架（可参考谷歌的实施周期模板），月(周)度的统计、评分方式（权重、计算等）的设置与复盘等，各企业按照实际的管理要求，内部定制。

单从OKR推行的报表工具来说，对于人员覆盖面较多的企业，周报、月报、季报等工作异常浩繁，谁都不愿意看到，也不愿意将太多的时间、精力和资源卷入其中，这便失去了OKR本来的意义。所以，OKR信息化平台工具渐渐成了不错的选择。

03 OKR信息平台

正如上面所说，OKR是轻量化的目标管理工具，可以是放入战略工具箱也可以放入绩效工具箱，对此也不必去纠结到底是什么工具，一定意义上OKR就是一个目标设定系统。

轻量化的目标工具聚焦在目标和关键结果本身，而不是又陷入卷帙浩繁、耗时耗力的报表工作之中，因此基于OKR主要逻辑的应用信息平台孕育而生。

不废话，对于系统平台最好的办法是让系统供应商演示一下。检验是否体现OKR的管理逻辑，是否满足我们对OKR的期望，并能直观、便捷地看到想要的东西，透明，且利用协同。

以betterworks 平台为例（我与其并无利益相关）

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国内也有不少基于目标设定系统的信息化软件供应商，比如人才管理云CornerStone，我看知乎上也有个比较活跃的叫Tita，好像专门做OKR和项目管理的企业协同平台，实际情况未知。

特别声明：我与以上供应商无利益相关，一毛钱都没收过的啊，认真脸。

收尾部分，主要是跟自己，跟大家汇报交流一点点小思考，当然也可以理解成瞎扯。

汇报交流什么呢？主要有两个方面：一是来自黑格尔相关的启示，二是如何构建知识体系。

1. 来自黑格尔的相关启示（选读，可跳过）

“黑格尔认为，与“表象思维”和“形式推理”不同，哲学的“思辨思维”既不是以经验材料为对象而形成关于经验世界的知识，也不是以形式推理而构成的“返回于空虚的自我的反思，而是努力地把想的“自由沉入内容，让内容按照它自己的本性，即按照它自己的自身而自行运动，并从而考察这种运动。”

“ 列宁在关于《逻辑学》一书的摘要写下这样的评语：黑格尔则要求这样的逻辑：其中形式是具有内容的形式，是活生生的实在的内容的形式，是和内容不可分离地联系着的形式。”

”黑格尔给自己提出的哲学任务就是”哲学必须有真实的内容“，也就是把关于真理的哲学”发挥出来。“

2. 如何构建知识体系

我们经常听到系统思维，要搭建自身的知识体系，可怎么搭呢？就比方说，如果说OKR体系，如果是体系，就不是散点的，发散的阐述。我从诺言社区抄的笔记，我觉着挺好，跟大家分享做个分享。

▲如何构建知识体系，诺言社区

以上，便是我阐述的OKR体系思考所参考的起点，有没有做到，那是另外一回事儿了。

最后，正如OKR之父——安迪.格鲁夫所言，最重要的是执行，是行动，而非其他，OKR亦是如此。

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