OKR的落实过程中如何判断设定的OKR是否是合格的OKR？（okr需要注意哪些问题）

说到绩效考核，许多 互联网大厂全是推行KPI。可是近期，boss直聘上面有很多贴子曝料称，腾讯官方、阿里巴巴等大型厂都逐渐实行OKR了，有很大的蜂拥而至之势。

以腾讯官方、阿里巴巴为代表的互联网大厂们全方位相拥OKR，到底是盲目从众还是发展趋势相悖呢？

正题开始前说个真人真事：美国哈佛大学以前找了一群智商、年纪差不多的小孩，开展了一次感叹人生目标的追踪调查。全部调研超越20年，数据显示，这些有着清楚目标的小孩，在二十年后绝大部分都变成了成功者。

这表明一个大道理，有着清楚的目标十分关键。OKR恰好是一套确立和追踪目标以及进行状况的可视化工具和方式，它承然后企业使命及企业愿景，协助机构和员工确立目标、聚焦点关键，向着一致的方位前行。

1999 年，杜尔带着 OKR 来到了他刚投资不久的谷歌公司，他向包括拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在内的众人介绍道，OKR 体现了组织最主要的目标，并将不同的业务联系在一起，引导员工共同努力、协作。

OKR，是 Objective and Key Results 的缩写，即「目标与关键结果」。O是要想做到的目标，KR是用一些重要結果证实你做到了这一目标。目标是方向，指的是你想要达成什么，回答了「是什么」的问题；关键结果是衡量指标，指的是如何达成目标，回答了「怎么做」的问题。

举例说明，我有一个小目标，要想月入2w，这就是O。

怎样做到呢？先将目标拆卸成好多个重要結果，例如——

KR1：找个工作月入2w2；

KR2：平常接单子月入8k；

KR3：夜里跑滴滴月入5k。

这样一来，月入2w是否沒有那麼漫长了？

制定目标并不是一件难事，每个组织、每个人都有自己的目标；但是，设定一个合格的目标，却并不容易。在回答「是什么」这个问题之前，要先明确为什么要制定这个目标，并找到目标存在的意义。有价值的目标才会激励团队一往无前。

很多组织把实现一定的销售额或利润额作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。目标不能只是某句话、某个数字或者某个奖项。杜尔心目中的好目标，至少要满足三个条件：

在约翰·杜尔《这就是 OKR》这本书中，杜尔分享的很多案例都向读者展示了「好目标」的重要性。例如，爱尔兰摇滚乐队 U2 的主唱博诺（Bono）创建了一个公益组织，他的初衷是解决全球的贫困和疾病问题。然而，这样的初衷只是一个宏大的愿景，是制定目标的基础和实现目标的价值所在。于是，博诺进一步设定了两个具体的目标：一是替世界上最贫困的国家解决债务问题；二是让全球所有国家都能获得抗艾药物。

这两个目标把一个抽象的愿景具体化了，也为博诺的公益活动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中，受助者的反馈又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下，博诺的公益组织影响力越来越大，各界名人都纷纷为他站台宣传。

制定合格的关键结果

明确了「为什么」和「是什么」，接下来要谈到的就是「怎么做」。杜尔认为，合格的关键结果必须满足以下五个条件：

制定可行性的OKR至少满足两点：

首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：（S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-based)即明确性、衡量性、可实行性、相关性和时限性 也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。

五四原则指：不超过5个目标（O），每个目标（O）不超过4个KR（关键结果）。为什么要这么设定呢？OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。

制定出可行性OKR, 再看看它是否具备OKR六特点

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