让字节跳动、谷歌实现爆炸性增长的秘密：风靡硅谷的OKR工作法

文丨雨乔

编辑丨欧锋

头图丨图虫创意

“知识型组织中，每一个人都是管理者”，这是德鲁克关于管理者的重新定义。

张一鸣在字节跳动八周年的全员信中写道：“他对于目标管理的思考，启发了我们对于组织有效性的重视和OKR的实践。”

字节跳动的成功与善用OKR不无关系，追求效率让它从知春路的一家小公司成长为估值1000亿美元的独角兽。

在国内，华为、腾讯、百度、滴滴、美团等企业都在采用 OKR管理系统。在海外，Uber、LinkedIn、Oracle、Facebook等硅谷公司也在采用OKR。OKR被当作企业管理的万能神药。

到底什么是OKR？

OKR，即目标与关键成果法（Objectives & Key Results），由英特尔公司CEO安迪·格鲁夫发明，曾让英特尔扭转危机。

后来，英特尔的VP 约翰·杜尔将OKR引入谷歌，让谷歌在困难时期从销售收入 100 亿美元增长到 7000 亿美元，一跃成为2017《财富》最佳公司第一名。

此后，OKR开始广为人知。

OKR的起源

安迪·格鲁夫被称为“OKR之父”。

1971年，英特尔启动了OKR系统，当时公司成立刚满3年。

在格鲁夫出任英特尔首席执行官执掌公司的12年，公司每年返还给投资者的回报率超过40%，与摩尔定律曲线持平。

OKR系统并非凭空想象而来，格鲁夫追寻着一位传奇人物的脚步，他就是首位伟大的现代商业管理思想家——彼得·德鲁克。

20世纪初期，现代管理理论诞生了。现代管理的先驱者认为，最富有效率、最有利可图的组织应该是独裁式的，有人发出命令，有人接受和执行命令，这被称为“泰勒-福特模型”。

半个世纪后，作为教授、记者和历史学家的彼得·德鲁克彻底否定了这个模型，构想出一种新的管理理念：具有人文主义的结果驱动型管理。他认为公司应该建立在对员工信任和尊重的基础上，而不仅仅是作为获得利润的机器。

德鲁克的目标是制定出“充分发挥个人能力和责任感的管理原则，同时梳理共同的愿景和努力方向，建立团队合作精神，协调个人和共同目标的和谐一致。”

1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”。这就是安迪·格鲁夫管理理念的基础，也是现代所说的OKR的起源。

OKR的本质

OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是安迪·格鲁夫思想的核心。

目标(O)与关键结果(KR)，目标就是想要实现的东西，关键结果是检查和监控如何达到目标的标准。如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。

健康的OKR文化主要包括以下几点：少即是多、自下而上设定目标、共同参与、保持灵活、敢于失败。OKR是工具，而非武器。一个组织可能需要4-5个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。

对于规模较小的初创企业，OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业，年轻的企业必须迅速成长。只有这样，才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。

对于中等规模和快速扩张的组织，OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期，需要尽快做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。

对于大型企业，OKR就像是闪烁的路标，能够在不同部门的员工之间建立联系，赋予一线员工特定的自主权，让他们能够提出新的解决方案。

正如埃里克·施密特和乔纳森·罗森伯格在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书中所指出的，OKR是一种能将“公司创始人的‘往大处想’加以制度化的简单工具”。

OKR四大利器

想法很容易，执行最重要。

OKR系统主要有四大利器：聚焦、协同、追踪、挑战。

高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。对于部门、团队和个人来说，OKR是一种精准沟通的工具，能消除困惑，让我们进一步明确目标，聚焦到关键的成功要素上。

OKR具有透明性，上至首席执行官，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。这种自下而上的协同，将个人贡献与组织成功联系起来，为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR，则通过加深员工的主人翁意识，促进了个人的参与和创新。

OKR是由数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估可以让OKR充满生机，所有这一切都是基于客观、负责的精神。危险的关键结果会引发某些行动，应使其回到正轨，或者在必要时对其进行修改或替换。

OKR激励我们不断超越之前设定的各种可能，甚至超出我们的想象力。通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使我们释放出最具创造力和雄心的自我。

利器一：聚焦

聚焦是OKR系统的第一利器。

OKR系统为企业提供最卓越的东西，即“聚焦”。只有当我们将目标的数量保持在很小时，才会真正聚焦于此。自上而下的、只是做更多任务的时代已经过时了，命令需要让位于问题：什么是最重要的？

史蒂夫·乔布斯曾说，“创新意味着对1000件事说不”。太多的目标可能会模糊我们对重要事务的关注，或者使我们分心去追逐下一个更为闪亮的东西。对于个人而言，选择性目标设定是防止过度扩张的第一道防线。

格鲁夫认为“这是管理的艺术，管理的艺术在能够从看似同样重要的选择中选择一个、两个或三个能充分发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动。”

拉里·佩奇认为，“成功的组织往往是最大化利用现有资源，集中精力打造顶级产品的组织。”

OKR既不是一个什么都要完成的愿望清单，也不是团队日常任务的总和，它是一些列精心策划的目标，推动人们在此时此刻努力前行。

知道要去哪里的人，往往会更清楚如何到达目的地。

利器二：协同

最高目标一旦设定，真正的工作就开始了。

当目标从计划转向执行时，管理者和员工都必须将自己每天的工作与组织愿景联系起来，这种联系的专业术语就是“协同”。

然而遗憾的是，协同在组织中非常稀缺。对于大多数企业而言，其目标仍然属于不可公开的秘密。有研究表明，只有7%的员工完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。

员工们往往很难明白自己应该首先做什么，每一件事看起来都重要，一切似乎都很紧急，但真正需要完成的是什么呢？答案就在于聚焦、透明的OKR。OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。

在字节跳动，公司所有的OKR都是公开的，包括张一鸣。

在每两个月的“CEO面对面”、部门业务沟通双月会上，张一鸣会公开讲自己的OKR进度。他会打分和自我分析哪里做得不错，哪里做地不好。

OKR系统最强大的力量，往往来自核心管理层之外的洞察力。与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。正如安迪·格鲁夫所说“在一线作战的人通常会提前感知到即将发生的变化，销售人员往往比管理者更先理解顾客需求的变化，金融分析师通常是最早知道商业变化的人。”

解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是帮助每一个人取得成功的关键。

人类作为一个物种，渴望彼此之间建立联系。

利器三：追踪

如果共享目标根本就没人能看到，那么这个系统能算是透明的吗？

随着结构化目标设置标准的提高，越来越多的组织开始采用功能强大、专业且基于云服务的OKR管理软件。传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片浪费了大量时间，有了OKR管理平台，所有相关的信息都可以在需要的时候准备就绪。

研究表明，取得可量化的进步，相比工种的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力。人们渴望知道自己每天是如何取得进步的，每天都会有一个新的起点，每天都能看到自己的点滴进步。

在OKR周期结束时我们应该反思：

我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？如果没有，我遇到了什么障碍？如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？

对OKR进行总结，既要回顾过去，又要展望未来。

利器四：挑战

最大的风险是什么也不做。

谷歌将他们的OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标，二者有着本质的不同。

承诺型目标与日常考核指标紧密相连，比如产品发布、预定、招聘。一般来说，这些承诺型目标应该在规定内时间全部完成。

挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来的导向。由定义就可以看出，挑战性目标是极难实现的（平均失败率为40%），但仍然是构成谷歌OKR的一部分。

在谷歌的OKR管理氛围中，70%的完成率就被认为是成功的了，至少有30%的目标在设定时就被认为是达不到的。如果追求卓越，那么这样一个“令人不可思议”的挑战性目标就是一个好的起点。

有时候，挑战性目标并不像它看起来那样疯狂，就像拉尔斯在《在丛中》一书中讲的那样“有时候，我们是会低估自己能力的。”

OKR与CFR

彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人。

与OKR系统相辅相成的，是持续性绩效管理(CFR)，包括对话、反馈、认可(conversation，feedback，recognition)。

依据他的推算，管理者90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率。随着职场对话变得越来越不可或缺，经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或是引领者。

谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮我们了解自己给别人留下的印象。”

持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素。尽管看起来很容易，但一句简单的“谢谢你”对于打造一支高参与度的队伍有出其不意的效果。

在Zume披萨公司，每周五全员都会参加公司的“总结”会议，会议结束时，组织中的每一个成员都会对做出杰出贡献的成员给以主动、真诚、发自内心的称赞。

当雇员的成就获得认可，就会激发一种感恩的文化。

创新文化

贝索斯曾说，“你需要一种鼓励创新的文化，无论这种创新是多么微小。”

当一个组织没有准备好完全开放和承担起责任时，在实施OKR前需要进行文化建设工作。如果无法解决文化障碍，变革的“抗体”就会被释放出来，组织就会拒绝被植入OKR系统。

吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中表示，“首先你需要为组织找到合适的人，淘汰掉那些不合适的人，然后让合适的人处在合适的位置上。”

OKR是一种思维方式，如果错误地理解它，可能会过于僵化。

为什么英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于OKR管理系统，而不是传统的KPI绩效管理方法呢？

从严格意义上来说，OKR是目标管理方法，而不是绩效管理方法。前者确保公司聚焦解决重要难题，后者更注重绩效考核。

在字节跳动，犯错并不可怕，公司甚至鼓励“找bug”的文化，公司食堂一直播放全球用户对产品的吐槽。对于员工犯错，张一鸣认为发火其实是偷懒的表现，有可能扼杀创新的火苗。

列纳德·蒙罗迪诺在《潜意识：控制你行为的秘密》一书中指出：“我们通常以为人区别于其他动物的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。人类之所以能够取得伟大的成就，理解和合作能力是首要因素。”

这也是OKR所强调的：集中众人的智慧和力量以达成共同的目标。

在OKR实践中，思想的转变比工具的应用更重要，很多人把OKR当成类似KPI的考核工具，忽视了背后提倡的透明、信任、自主、结构导向。

在OKR实践中的过程中，最大阻力不是能力，也不是资源，而是来自于认知。

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