字节跳动估值超4000亿美元，到底做对了什么事？（字节跳动估值2000亿美元）

OKR最初起源于英特尔公司，在1999年被引入谷歌，进而被推广到更多硅谷公司。在这套体系中，O表示目标（Objective)，KR表示关键结果（Key Results），它强调将公司的大目标分级拆解为每个员工的工作目标，如果员工能自下而上地实现自身的OKR，公司的大目标自然也得以实现。不少硅谷公司是OKR的推崇者，谷歌的创始人曾说“OKR能帮助企业提升至少10倍的生产力”。

但这套体系在崇尚KPI制度的中国企业并不多见，很多公司还是停留在KPI阶段，员工上下级关系只是命令任何和被动执行的过程，而字节跳动在公司管理上，张一鸣一直信奉Netflix的“Context（信息赋能），not Control（控制）”。Control更像是用一台超级计算机处理很密集的任务，落实到现实中是由CEO提出企业战略设计及规划，经由层层分解后交由不同部门执行；而“Context”代表的思路，则像分布式的运算，让很多机器共同处理任务，现实中就是让更多人参与决策，让更多的想法自下而上的提出。 这一原则也落实到字节跳动的OKR设计中。

OKR除了能够提高主动性之外，还有就是公开：多名字节跳动的员工都表示，入职当天最令他们感到新奇的是，可以直接在系统中查看任意同事的OKR，即便是张一鸣的OKR也是对所有员工公开的。

即使在开放的互联网行业，这样的文化也并不常见，多数企业的惯例是只能查看同组及直属上级的工作目标。同样地，字节跳动员工双月OKR的拟定也不是自上到下的分解，而是先由小组讨论中提出，再经由跨部门协调“对齐”，并参考上级OKR中公司任务的优先级，最终得以确定。一名前字节跳动员工表示，每到制定双月OKR都是一场扯皮大战，“因为彼此的工作目标都是息息相关的，比如产品（经理）这个双月希望达到的核心数据指标，也需要依赖运营的工作来完成，双方只有在对齐目标优先级之后，才不会扰乱对方的节奏”。

但这也是字节跳动OKR体系的另一种魅力：多方争论后确认的可协同工作目标，总比脱离一线许久的高层“拍脑袋”想出的更具执行性，往往也更能焕发由下而上的创造力。除了双月对齐一次目标，OKR制度在日常管理的作用更多通过“Context”的思路来体现。

很多人觉得只有互联网行业才适合使用OKR，其实这是一个误解。OKR的底层逻辑是“聚焦目标”，使用OKR就是为了保证目标能够有效达成，所以，只要你的企业、团队有“目标”，你就可以使用OKR。现在越来越多的企业都开始加入OKR阵营，得OKR者，得未来，你还在犹豫吗？

不是说今天HR或CEO决定全员开始使用OKR了，下周大家都能极速进入OKR。所谓“工欲善其事，必先利其器”，要实践OKR，首先要有一套便捷的OKR工具。因为要全员对齐目标，要可以实时查看员工的目标进度，还要实现社交化互动等等，这些都是用传统的Excel表或者共享服务器的形式无法实现的。所以，上线一套合适的OKR工具是企业实施OKR的第一步。

有了OKR工具之后，是不是就万事大吉了呢？实际上，OKR工具承载的只是一个可视化的工具系统，譬如我们的，为何在钉钉圈层有如此高的反馈，论产品设计、技术开发?这个越来越难以成为行业壁垒，信息如此透明化，行业的护城河早已经不能完全依赖程序员了，所以的TCM（培训和咨询）服务深入到每一家企业去支持他们达成“”目标。从企业OKR宣导到OKR培训、到OKR的陪跑等，的TCM团队都积极参与，不仅帮助企业统一认知、创建OKR，并协助企业做好辅导、复盘等，将其他成功企业的经验传播开来，让企业在实践OKR的过程中少走弯路，逐渐形成良好的OKR文化。

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