用 OKR 打造更富生机的企业文化（用益物权）

安迪·格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中写道：「一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。」企业的规章制度只能规定员工该做什么，但企业文化能够驱动员工自然而然地做正确的事。企业文化的重要性早已不言而喻，今天我们要探讨的是 OKR 和企业文化之间的联系。

总体来说，OKR 和企业文化是相辅相成的：OKR 的顺利推行依赖于适宜的企业文化，企业文化也会因为 OKR 的有效实施而更加稳固。

OKR 提倡全员公开，鼓励自主制定挑战性目标。因此，顺利推行 OKR 需要企业提供透明开放的环境、赋予员工适当的决策权，同时也需要员工保持勇于挑战的进取心。

所以一旦决定推行 OKR，企业高层将会自上而下地推动建立适合 OKR 的企业文化。 另外，在推行和实践 OKR 的过程中，员工的改变也会为企业文化增添新的内容，让企业文化更富生机，这主要体现在以下三个方面。

当一个球飞到两个球员之间时，必须有一个人去接住它，否则球就会坠落；但如果两个人同时扑向它，又会导致两人相撞。有时企业的目标就像这个悬在半空的球，不同的部门就像这两个球员。如果没有坦诚沟通，两个部门可能会因为同时「扑球」而撞到彼此；也可能都认为对方会接球，导致双方都没有行动。

倡导坦诚沟通的 OKR 可以帮助企业避免上述问题。第一，制定 OKR 需要团队成员坦诚交流，充分了解彼此的看法，最终依据企业的战略目标达成共识；第二，公开的 OKR 让团队成员都能了解彼此的计划，并明确自己能够提供哪些支持，从而更合理地规划工作内容。这两点都将使员工获得更全面的信息，从而减少工作内容的重叠或冲突，也避免了企业目标无人承接的情况。

在运用 OKR 的过程中，每个人都将体会到坦诚沟通带来的种种好处。久而久之，OKR 会帮助企业营造更加透明的氛围，塑造更加坦诚开放的企业文化。

YouTube 的负责人克里斯托斯表示：「我的名字紧紧挨着『日均观看时长达到 10 亿小时』的目标，并且在每年、每季度的员工大会上被反复提及，这使我觉得我个人需要对 OKR 负责。」

OKR 提倡自下而上地制定目标，员工只有对自己的工作有了一定的思考，才能做出战略性的规划。而付出精力并且结合主观意愿制定目标，能够使员工获得更强烈的使命感，从而激发员工的主人翁意识。同时，OKR 将每个人紧密联系起来，使所有人的目标都汇聚到企业战略目标上，更直接地展现出个人的失误对团队进度的影响，甚至是对整个企业的影响。这也会使员工更有担当，从而加强自我约束。

正如约翰·杜尔所说：「OKR 是一种强调责任的文化。」在企业赋权员工的同时，OKR 也将培养员工对团队和企业的责任感，从而塑造出富有使命感的企业文化。

Google 创始人拉里·佩奇曾说：「当你设定的是一个疯狂而富有挑战性的目标时，即使目标没有实现，你仍然会取得不小的成就。」这也是 OKR 的价值之一。

OKR 鼓励设定挑战性的目标。对于员工来说，能够完成目标的 70% 已经是很好的结果。如果员工常常 100% 完成 OKR，这可能意味着设定的目标过于保守。但「可能无法完成」并不代表 OKR 只是一个流于表面的空架子。为了完成高难度的目标，员工需要更谨慎地思考工作方法，并找出通向目标的关键路径。从制定 OKR 到自评 OKR，员工至少需要思考两类问题：

显然，OKR 在鼓励员工保持激情的同时，也为员工提供了一个思维框架，引导员工保持思考、提炼经验并优化方法。即使目标没能实现，这些思考仍然极具价值，不仅将为最终实现目标提供助力，也将帮助员工获得个人提升。这两方面作用都将抵消高难度目标带来的挫败感，让员工愈战愈勇，自然而然地塑造乐于思考、敢于挑战的企业文化。

通用电气公司前 CEO 韦尔奇认为：文化是永远不能替代的竞争因素，企业可以依靠人才和文化取胜。透明、赋权、积极进取的文化不仅利于 OKR 落地，还将大大提升企业的运行效率；而真正落地运行的 OKR 也会在潜移默化中让员工更加坦诚、有担当、乐于思考，这些都将丰富和巩固企业文化，并使其更富生机。总而言之，OKR 对于塑造企业文化具有深远的意义。

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