浅谈 OKR 与 KPI:okr和kpi的定义和应用场景（浅谈辄止）

当人们谈到 OKR 的时候，常常会拿 KPI 和它对比。实际上，OKR 和 KPI 是截然不同的两个概念，二者在本质上有着明显差异。强行对比，无异于探讨苹果和橙子哪个更甜、哪个更脆，没有太大的意义。

KPI 是 Key Performance Indicator 的缩写，中文名称是「关键绩效指标」，即一系列衡量工作成效的重要指标。管理学家杜拉克曾说，KPI 是引导组织发展方向的「仪表板」。

KPI 必须是客观的、可衡量的，以下是一些常见的 KPI：

OKR 是 Objective and Key Results 的缩写，中文名称是「目标与关键结果法」，是一套帮助组织实现目标管理、推动执行与协作的工具和方法。

OKR 中的 O 即目标，是对组织长期使命与愿景的承接，回答的是「我和我的团队想要完成什么」。KR 即关键结果，是实现目标的关键路径，回答的是「我如何知道自己是否达成了目标」。KR 由 O 分解而来，用于支撑 O 的实现。

合格的 OKR 应该符合 SMART 原则，以下是一位产品经理为自己制定的 OKR：

O1：A 产品成功上线，获得用户的广泛认可 KR1：2 月初上架应用中心，实现无障碍下载和注册 KR2：注册用户数达到 50,000，付费率达到 20% KR3：应用中心评分超过 4 星，用户满意度达到 85%

KPI 体现了「衡量什么，就得到什么」，是很多组织绩效考核的基础和依据。KPI 的完成情况直接与薪资挂钩，所以部门和员工往往力求百分百达成指标。对那些业务流程较成熟、创新需求不高的组织和部门而言，KPI 不失为一个可行的绩效管理工具。以销售部门为例，销售任务完成率是较为常见的 KPI 之一。当指标达成，部门和组织便可增加相应的销售收入。

实际上，KPI 可以是能够衡量组织和个人工作绩效的任何定量指标。对于大多数行业、组织、部门、个人而言，能够列举出的 KPI 数量都非常庞大。但是，数量大并不意味着效果好，「有 KPI」 和「有正确的 KPI」之间还是存在一定差距的。以程序员为例，代码行数和代码出错率这两个 KPI 相比，显然后者更加科学严谨。

很多组织在使用 OKR 的时候，错误地把它当成了绩效考核工具。事实上，OKR 起作用的环节在绩效考核之前，它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩，允许试错，鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。如果组织要对这些绩效表现进行考核，则需要使用其他的工具和方法。

对于所处行业市场环境变化快、业务灵活且创意需求高、正在寻求转型突破的组织而言，OKR 能够给予员工更多的创新和自主空间，更好地激发员工潜能。另外，对于内部分工较细、上下游协作角色较多、跨部门协调成本较高的组织而言，OKR 可以帮助组织上下更好地统一方向，驱动员工为更重要的目标努力。

明确了 KPI 和 OKR 的概念及应用场景，组织就可以综合行业特征、业务情况、组织架构、人员构成等多方面因素，选择适合自身的工具和方法，并从中获益。

不是说今天HR或CEO决定全员开始使用OKR了，下周大家都能极速进入OKR。所谓“工欲善其事，必先利其器”，要实践OKR，首先要有一套便捷的OKR工具。因为要全员对齐目标，要可以实时查看员工的目标进度，还要实现社交化互动等等，这些都是用传统的Excel表或者共享服务器的形式无法实现的。所以，上线一套合适的OKR工具是企业实施OKR的第一步。

有了OKR工具之后，是不是就万事大吉了呢？实际上，OKR工具承载的只是一个可视化的工具系统，譬如我们的，为何在钉钉圈层有如此高的反馈，论产品设计、技术开发?这个越来越难以成为行业壁垒，信息如此透明化，行业的护城河早已经不能完全依赖程序员了，所以的TCM（培训和咨询）服务深入到每一家企业去支持他们达成“”目标。从企业OKR宣导到OKR培训、到OKR的陪跑等，的TCM团队都积极参与，不仅帮助企业统一认知、创建OKR，并协助企业做好辅导、复盘等，将其他成功企业的经验传播开来，让企业在实践OKR的过程中少走弯路，逐渐形成良好的OKR文化。

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