今天，我们接着聊一件更更尴尬的事儿：OKR（这个事情好尴尬）

前段时间，一家创业公司找到我说：

创业以来，他们一直坚持不用KPI来管理公司。

张小龙说过，要警惕KPI。雷军也说过，小米没有KPI。

如果实行KPI的这一天必须要来，他们希望这一天能来得晚一点。

但是现在，随着公司不断长大，从一开始的几个人，到现在的几百个人，管理变得越来越不容易了。

怎么办？

他们不想用KPI来管理公司，于是自然而然地想到了最近几年特别火的一个管理方法：OKR。

谷歌，是实行OKR最著名的公司，也正因为谷歌，OKR才变得著名起来。

要学，就要学最正宗的。

于是，他们请了一位谷歌的高管，来教他们什么是OKR，以及怎么使用OKR。

高管详细地分享着，但他们越听越觉得不对劲。

于是，他们忍不住问了一句：这么说的话，OKR到底跟KPI有什么区别？

高管说：OKR本质上就是KPI啊。

所有人当场吐血……

所有人都觉得OKR是干掉KPI真正有效的灵丹妙药。

可是，现在这个谷歌的高管却说，OKR就是KPI。

他们特别困惑，那到底什么是OKR？什么又是KPI？它们到底有什么区别？

有很多公司，实行KPI非常成功，同时也有很多公司，使用OKR特别有效。

但从本质上来说，OKR其实跟KPI没有太大的区别。

它们之间当然有一些差异，但只是一些小方面的差异，我们称之为“大同小异”。

什么是大同？什么是小异？

OKR和KPI，它们其实都是同一类管理，叫做目标管理。

你知道，现代公司的治理结构是，董事会代表公司的权力机构，CEO及CEO以下的高管代表公司的执行机构。

董事会会给CEO制定执行目标，比如今年业绩要增长50%，用户数要达到1.2亿。

拿到董事会制定的执行目标，CEO就要想办法完成它。

因为CEO的管理团队是层级架构，他就必须自上而下地分解目标。

所以，目标管理，不管是KPI，还是OKR，它们的基本逻辑都是分解。

这是“大同”。

只不过在一些细节上面，每个公司会有一些差异。

这是“小异”。

因为一些细节不同，于是在每家公司，目标管理的叫法也不同。

在英特尔，它叫做MBO。

在微软，它叫做CBI。

在谷歌，它叫做OKR。

在索尼，它叫做KPI。

但其实它们本质上，都是目标管理。

具体来说，OKR的全称叫做Objectives and Key Results。

O是Objectives，就是目标。

KR是Key Results，就是关键结果。

很多人对KR有个特别大的误解，就是认为KR是完成目标所采取的行动。

其实不是。

KR，是采取行动之后，我们期待的结果。

那为什么要把KR列出来呢？

列出KR，是为了用这些关键结果，来衡量你的O，也就是目标是否实现了。

所以，你可以把KR理解为指标。

那KPI又是什么呢？

KPI的全称是Key Performance Indicator。

Performance，对应到OKR，就是O，是目标。

Indicator，对应到OKR，就是KR，是指标。

所以KPI，从名称上来看，对应的就是OKR。

它们都是把目标分解为指标。

怎么分呢？

CEO拿到Objectives，也就是目标之后，可以设定一系列的Key Results，也就是指标，来衡量目标是否完成。

设定完指标（KR），他就会把指标（KR）分给下级，也就是CXO们，比如CFO、CTO等等。

这些CXO们拿到的指标（KR），是上级的key results。但是到了自己这里，就变成了自己的目标，也就是Objectives。

然后CXO再把自己的目标（Objectives），分解成指标（KR），交给下级。

这时候下级拿到的指标（KR），又变成了自己的目标（Objectives）。

上级的指标（key results），是下级的目标（Objectives）。

这就把一个目标，逐级分解成为了关键指标。

这个过程，就是目标管理。

不管是在谷歌，还是在英特尔，或者在微软，其实都是这么做的，无一例外。

目标管理的目的，是为了让整个公司都为同一个目标努力。

用华为的话说，这叫做力出一孔。

从本质上来说，OKR跟KPI没有区别。

那它们的区别在哪里呢？

区别就在于，谷歌的OKR，与很多公司的KPI，有3点不同“小异”。

第1个小异是，谷歌公司的目标（Objectives）对所有员工公开。

因为谷歌希望每一位员工都能够互相沟通和协同。

虽然分配到每个人手上的小目标都是不同的，你是这个目标，我是那个目标。

但是，我们的大目标一致，大家做事情的时候就可以互相参照，这就更容易配合和协同。

第2个小异是，谷歌有一小部分的OKR是自下而上的。

刚才我们说到的目标分解都是自上而下的，从CEO到CXO，再到下一级员工，一级一级分解下去。

但是谷歌，除了自上而下，它还允许一小部分的OKR自下而上，这可以让公司保持一定的创造力和活力。

第3个小异是，对于目标，谷歌不考核。

你都制定目标了，为什么不考核呢？

因为一旦考核，员工与公司之间，关于目标的设定，其实就开始博弈了。

作为员工，你考核我，我就希望把目标定得尽量低，这样我更容易通过考核。

而作为老板，当然希望把目标定得尽量高，这样公司就会发展得更快。

所以谷歌就决定，算了算了，我们把目标定得高一点，但是我们不考核。

可是不考核，员工做不做到都可以，干嘛还要设定目标呢？

这个时候，谷歌就打了一个非常重要的补丁，就是360度环评。

什么是360度环评？

简单来说，就是你的老板，你的下属，你的同级，你周围的人都会给你打分，最后加权算出一个分数，通过这个分数来考核你的绩效。

那么问题就来了，你觉得你的老板在给你打分的时候，有没有参考你的OKR呢？

如果有人告诉你完全没有，千万别信。

他一定会参考你的OKR。

虽然OKR不直接被考核，但是360度环评，其实是对OKR的一个间接的、综合的考核。

OKR和360度环评，是前行的两条腿，缺谁都会寸步难行。

总结一下，OKR跟KPI其实大同小异。

本质上，它们都是目标管理，这是大同。

细节上，目标公开、部分自下而上，不直接考核但有360度环评，这是小异。

如果理解了这些逻辑，你就会发现，原来GE、英特尔、微软、谷歌等等公司，它们在目标管理上做的事情其实是一模一样的。

只不过针对每家公司自己的特殊性，会有一些细节上的不同。

所以今天，我们在学习谷歌OKR的时候，应该学习什么呢？

学习谷歌不考核吗？

当然不是，它其实也是有考核的。

你只有全面理解这个逻辑，你才会知道不考核，绝对不是谷歌OKR的精髓。

谷歌OKR的精髓，其实依然是目标管理。

网上曾一度流传说，KPI毁了索尼，OKR成就了谷歌。

这让很多人觉得，OKR一定比KPI更高级。

但如果你理解OKR和KPI，其实本质是一件事，只是细节有小不同。

你就会明白，索尼失败并不是因为KPI，谷歌成功也不是因为OKR。

你可以说索尼失败是因为目标定错了，但是你不能说目标管理这个方法本身，就是错的。

OKR和KPI大同小异。

它们没有本质区别，只是在细节上有点差别。

今天很多人学习谷歌，把谷歌的OKR当做唯一正确的灵丹妙药，一吃下去百病全消。

但其实，它只是普通的维生素而已。

每家公司都在吃维生素，关键不是你要吃哪一种维生素，而是你要坚持吃、按时吃，坚持做正确的事。

不要期待自己能获得一种灵丹妙药，吃下去就能马上成功。

这个世界上哪有什么灵丹妙药，所谓的灵丹妙药，换一个词，其实就是不劳而获。

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