别当跟风王，选择适合企业文化的管理工具

千万别因为Google、Linkedin 都使用了这些管理工具，所以不知头不知尾的也跟着采用，不小心就落入了跟风王的称号。每间企业都有属于自己的管理风格，有团队式的管理风格亦有军事化的管理风格，随着企业文化、管理者本身的背景、思维进而产生不同的管理方式。

如何透过合适的工具提升团队绩效与激发成员挑战的野心，目标的设定无非是最重要的首要步骤，有了目标订定，大家才会朝着同样的方向前进。

管理学权威的Fredmund Malik 认为，有效的管理应具备四个主要关键要素：责任、制度、任务与工具；其中企业制度是决定管理品质最重要的因素。

常见的管理理论有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）以及目标与关键成果（OKR）。近期管理趋势讨论中可发现，OKR 成为众所瞩目的新人，KPI、MBO 看似成为过气的艺人，OKR 究竟具备何种魅力，让大企业Google、Linkedin、Twitter 与Uber 等都使用这套管理方法。

透过《经理人月刊》116期，可以清楚的了解三个管理理论的特色与优缺点。

组成OKR (Objective and Key Results) 最重要的两个元素就是「目标与关键成果」，透过OKR 能让团队成员清楚的了解企业接下来的目标与他们即将前往的方向，并促进团队良好的沟通与合作方式。

每一个独立目标，可以透过2–4 个关键成果衡量是否达成，团队间能清楚了解现在的任务与目标到哪，适用于企业、团队与个人的目标设定与沟通工具。而关键成果是需要明确可量化的设定。

每一次的OKR 中，所设定的目标不会超过五个，过多的目标会混淆成员的方向，而每个目标也维持2–4 个具体的关键成果，简单清楚，让成员容易朝着设定进行。

OKR 是一套完整的思考框架，每个关键成果影响着目标的达成与否，透过员工的团队合作，每个月或每季OKR 实施后，每个关键成果会由0–1 做为评分，最佳的OKR 分数在0.6–0.7 之间，若评分高达1，代表你订定的目标可能过于简单，而低分并不会受到指责，反而是作为检讨，了解目标是否设定过大、人力是否不足或是时间订定太短等原因，持续的调整并在下一个OKR 的进行中修正，寻找更多突破机会。

每个关键成果设定时，必须与最终目标有直接的关联性，不是间接的达成目标。

身为团队或专案成员，互相的工作内容都会直接影响最终目标，所以OKR 特别强调成员间任务与关键成果的资讯是公开透明的，彼此都能清楚了解成员的进度。

好的管理者亦可在OKR 执行期间，培养团队默契，了解是否找到对的人一起组成团队，并发挥他们各自的强项，同时提升团队士气。

OKR 制定的方式，一开始由老板或经理阐述年度目标后，再由部门各自订定，最后落实到个人中，而OKR 其中一项特色是双向的沟通与互动，目标由团队成员在会议中共同列出，而投票出本次OKR 主要目标为何，同样的方法列出能达到目标的关键成果，最后每个员工会了解自己的OKR 为何。

让员工自行订定的好处是，他们能发挥更大的自主性，甚至跳脱框架，透过不同的方式达成，员工的参与会让自己所设定的OKR 更有想法且具有责任感。

透过每月或每季的设定与检查，将OKR 公开给团队成员，以利成员掌握时间进度，并随时更新自己的完成度。

OKR 的使用不局限于产业，并非新创团队或科技产业才适用，亦不限于组织的大小，OKR 的适用性反而取决于管理者与企业文化。

OKR 能让团队成员拥有一样的认知，彼此了解目标达成的进度，并非做为奖金与晋升的依据。而KPI 是作为衡量绩效的管理工具，不在乎过程与内容，只要求最后的数计达到标准，若在无制度与任务确认的情况下，将导致许多问题出现，成为KPI 数字的奴隶。

OKR 强调的是主管与团队间的互动与沟通，彼此公开透明；而KPI 则是以上至下的订定，属于个人的，内容不需要公开。

OKR 适用于团队与个人，甚至能提升团员间的凝聚力；反观， KPI 属于个人导向，也因为KPI 的设定需要完整成熟的管理机制，否则容易造成内斗，甚至员工士气、凝聚力下降。

OKR并非绩效衡量工具，而是鼓励设定挑战性的目标，由关键成果分数0–1 ，仅作为下次目标设定的调整与优化的参考，不作为奖惩制度；KPI则是列出影响业绩的20 %关键活动（80/20定律，每位员工的工作任务是由20 %的关键行为所完成的），列出的关键活动数量强调可达到性，最后得分平均落在0–150分之间。

OKR、KPI 相同的是两者皆符合管理学大师彼得・杜拉克（Peter Duruck）1954 年在《彼得・杜拉克的管理圣经》中所提出的SMART 理论，包括具体（Specific)、可量化的（ Measurable)、可达成的（Attainable）、有相关性（Relevant）、明确的时间性（Time-bound）。

OKR 与KPI 经过上述比较之后，他们事实上是可以同时并存的，KPI 有助于掌控绩效，看策略是否奏效、发现问题与了解哪些需要改进，而OKR 在于达成战略目标与解决问题，改善流程并推动创新决策等；KPI 可视为汽车的仪表板，它会告诉你，汽油是否足够、水箱温度是否过热，而OKR 可以比喻成导航软体，如果你的汽油没了（KPI），透过OKR 可以让你知道哪里是离你最近的加油站，如何让你到达目的地。

以实际运用OKR 与KPI 来说，会透过战略目标，以OKR 中的O（目标）就是协助传统产业成为数位品牌，KR（关键成果）可能是「主动与2–3 间想翻转品牌的客户联系」、「为他们做一个形象网站」、「同时协助品牌名字SEO 出现在前5 名」，接着KPI 就会是我们专案推动时，衡量其中设计、前端制作、SEO 优化等，由专案经理决定我们预计一个月内设计要完成几个页面、前端要开发几个页面等，从中作为KPI 衡量。

别总是三分钟热度的执行一个新的管理方案后，剪彩完就再也不管后续施政结果。领导者应给予明确的愿景与目标后，成员清楚了解我们为什么而努力、接下来目标在哪，才有OKR、KPI 的后续导入。

导入适合的管理方法后，将由管理团队与成员们共同讨论与确认关键活动执行的方法，透过每个月、每一季的检讨，持续修正，发展一套完整的管理流程，每个团队都有属于自己的管理学问，重点在于找出最有效率与最适合的方法。

管理最重要的还是你使用的方式是否可以激励团队、让工作氛围与员工士气能够提升，进而转化成业绩，数据（量化）虽然比形容词（质性）来的精准，但也不代表一切，冰冷的制度仍需搭配人性化管理，我们所共事的是有温度的团队，团队的影响力永远胜过一个人的单打独斗。

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