OKR到底该不该跟绩效挂勾？那员工的绩效到底要怎么算?

有一家企业的HR代表问了我一个问题：「老师，我们公司每年都有调薪和绩效奖金，书上都说，OKR不建议和绩效挂勾，我们公司正在导入了OKR，那么调薪和绩效奖金，以后要依据什么发放？」

我觉得这是一个非常好的问题。

当然，我可以一翻两瞪眼地回答出非常理论基础的说法：

「你们可以参考Google啊，他们就是XXOO这样做的。」

为什么大部分的书本和专家，都建议OKR不该跟绩效挂勾？

原理是好的：因为OKR的原意，是在鼓励组织里「挑战和创新型」的目标，如果直接挂勾了，那么大多数的员工，就会因为恐惧失败而降低了去挑战的意愿，甚至为了得到好的绩效成果，而故意低设目标值。

但是，就我自己在带领一个事业部，也必须负责组织策略、人员绩效评核、也必须发奖金、调薪的经验，我想说：「地球真的不是这样转动的。」

首先，最大的差异来自于「文化」，Google和YouTube这些引领地球人趋势发展的大型企业，在选人、用人的策略和条件上，就非常的不同，因此这些企业当中的顶尖员工们，对于能够做出更多创新，改变人类的新生活模式的工作，燃烧了旺盛的热情之火，光是一个看似非常困难的专案，对他们就是一个莫大的动机和激励。

我最常在上课时开玩笑讲的是：「下面哪位主管可以很有自信的告诉我，你的大部分员工，对于极具挑战困难的专案，充满了爆炸性的热情？」

我自己的经验，在一般的中小企业文化中，最实质的激励，常常是最关键的。

前IBM总裁Louis V. Gerstner说：「员工不会做你希望的，只会做你监督和检查的。」

在管理的实境里也的确是如此，大家会觉得老板在乎的，一定会去检查和考核；至于没有查检的，就应该是不重要的事吧！

所以我想说，OKR与绩效挂勾这件事，不会是一个绝对「该」或者「不该」这样一个非黑即白的零合答案，而应该要依据组织不同的「文化」、「成熟度」、以及「阶段性的任务」来做不同的规画。

举个例子：现阶段，如果我们是一个非常仰赖业绩收入才能生存的中小型公司，那么，我就应该要替这种「关键维持型」的目标，订定一个非常清楚的衡量标准，并且在评估我们组织的文化特性，加上对应且具有激励效果的合理报酬机制。

OKR其实并不是一套企业目标管理的SOP或使用手册，它只是个具有部分管理观点的原则方法，成熟的管理者，必须要依据现实的条件，给予适度的裁适，尤其在尚不稳定的初期，实务上必须做到快速迭代、快速修调，才能替你的组织或部门真正的解决问题。

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