为什么大厂管理都是OKR，OKR能够给企业带来的收益是现在KPI体系没有的

KPI帮助企业制定量化的经营目标；平衡记分卡拓展一步，将KPI扩展到财务、运营、客户、人才成长四个维度上，让企业注意到平衡发展；360考核，除了本人实现的绩效成果，还将平级、上级、下级都拉进来对其进行评价，力图让人在绩效之外也重视人际关系；德勤能绩更狠，把道德要求也纳入进来，正所谓先做人后做事，希望员工时刻不忘全面发展……但是这四种管理，存在以下问题。

首先是更新的周期过长，一般一年一次两次，等到评价出来，一切已是既成事实，这一年都过去了，好比车已经开到沟里的时候才发现走错了路。

其次，任务、项目和目标、战略傻傻分不清，眉毛胡子一把抓，工作无重点、精力不聚焦。

第三，只管结果，不问过程。既不讲来龙去脉，也不讲因为所以，总之目标放在那里了，员工自己去琢磨去理解去努力，目标虽然貌似清晰，路径模模糊糊影影绰绰。年度目标定好，一声令下，不管你员工横走竖走原地打转，管理层就等着到点算帐。

第四，生搬硬套。作为经营主体，企业的KPI往往硬性而明确，销售额、利润率、客户增长等等清清楚楚。但是层层分解，则不好生搬硬套。比如销售额的目标套给技术部门，究竟是个什么逻辑，在这些管理体系中不予关注，套上再说。套上的时候不明白，难道执行的时候就能明白了？还是不明白。但是管理层不管了，执行人自己去搞吧。

第五，结果和奖惩挂钩，也不问青红皂白，实现的过程中也没人关心，然后就是兑现奖惩，搞得员工各种抱怨。

理解上面这些管理体系的缺点，才能理解好OKR体系的优点。

先要说明的是，上面那些管理体系的优点，OKR体系都有。

例如KPI，在OKR体系这也用KPI，kPI是OKR中的健康衡量项，KPI设定强调与战略目标一致，OKR也强调；平衡记分卡关注财务、运营、客户、成长四个维度，OKR目标设定的时候这四个维度都可以设置；360考核重视团队视角评价一个人，OKR也提倡全局可视透明上下级评级自由发言评价。

但是OKR能够给企业带去的收益，是那些管理体系中没有的。

OKR是第一个明确指出目标的制定应该从业务逻辑出发，而不是从KPI层层分解的角度出发的管理体系。

以技术部门和销售额KPI的关系为例，我们知道技术部门可以将技术转化为客户的使用体验来提高客户的购买欲望，例如将摄像头的像素从1000万提升到3000万，将手机电池的充电速度提高一倍等。但是，实现了这两个目标，真的就能够将销售额提升30%吗？这两者之间的逻辑关系需要大胆的假设、试错、修正和迭代。

OKR不仅指出了目标的设定要从业务逻辑出发，还指出了对这些逻辑的验证要尽可能的建立量化依据，即KR。以提升摄像头和电池的技术能够带来销售额提升这一业务逻辑为例，可以通过设计调研问卷的方式，了解新增客户中，有多少比例的人是因为摄像头和电池的原因决定购买。

OKR不仅指出了业务逻辑和量化依据，还指出企业应该建立从上到下的业务逻辑链对齐，以及横向逻辑的对齐。其有形表现是OKR的纵向与横向对齐，其背后就是逻辑的对齐。从战略的设定逻辑开始，逐级进行OKR设定和逻辑对齐，这样，所有人的努力就是从思路上统一到了一个方向上，而不再是仅仅从形式上统一到一个方向上。

OKR管理为什么被谷歌这么推崇，正是因为它能够给企业带来这样的好处。对于知识型员工来说，他们很需要在思想上认识到自己的工作与企业目标的逻辑关系，只有这样才能实现自我管理、自我激励、自我约束和自我发展。从这个意义上说，没有什么管理体系能够像OKR一样更适合管理知识型员工了。这也是它被众多互联网、高科技等企业追捧的原因。

中国的经济升级，本质上是企业的劳动方式从体力型向智力型的转变。美国在上个世界20、30年代白领在劳动人口中的比例急剧增加，农业和蓝领劳动人口占比急剧减少，这个过程在中国也是如此，而白领员工的特点就是所需要的知识远超蓝领员工。从微观上来讲，企业管理知识型员工越有效，在竞争中就越能占据上风。从这个意义上来讲，OKR给企业带来的不仅是收益，也决定着企业能否生存，能否生存的更好。

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