okr管理的五个关键步骤（简述设定OKR的关键步骤）

OKR目标工作法一定是一个全员参与的过程，OKR不同于传统的绩效考核，所以大家打算开始OKR之后一定不要把OKR仅仅当作一个绩效考核的工作，否则使用感受就是：套娃版KPI。

KPI的绩效管理方式通常是预先设定、契约式的，一旦确定不会轻易变更。而OKR的模式则给了员工创造性发挥的空间，关键成果KR就是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考与沟通。正如德鲁克说的：我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生。

OKR强调的是上下沟通，即目标从上至下分解，而KR可以从下至上提出，然后团队或上下级之间再充分讨论决定，以确保员工的每个KR都是对目标的实现有影响力；而KPI虽然也强调上下沟通，但在目标分解过程中更多的是强调执行。同时，在考评周期结束时，OKR一般是以团队为单位，每个人介绍自己的OKR的结果，然后大家一起打分评估而KPI则由上级依据事先定的衡量标准，对实施结果进行评价。

在OKR体系中，所有的成员都可以随意查询其他成员的目标和KR，这不仅能够自然产生群体监督的作用，还可以合理有效地组建项目团队。而KPI则更多会在小范围公开，比如说上下级之间、以指标相关的同事之间等。

OKR除了能够提高主动性之外，就是公开：多名字节跳动的员工都表示，入职当天最令他们感到新奇的是，可以直接在系统中查看任意同事的OKR，即便是张一鸣的OKR也是对所有员工公开的。

即使在开放的互联网行业，这样的文化也并不常见，多数企业的惯例是只能查看同组及直属上级的工作目标。同样地，字节跳动员工双月OKR的拟定也不是自上到下的分解，而是先由小组讨论中提出，再经由跨部门协调“对齐”，并参考上级OKR中公司任务的优先级，最终得以确定。一名前字节跳动员工表示，每到制定双月OKR都是一场扯皮大战，“因为彼此的工作目标都是息息相关的，比如产品（经理）这个双月希望达到的核心数据指标，也需要依赖运营的工作来完成，双方只有在对齐目标优先级之后，才不会扰乱对方的节奏”。

“全员公开”可以避免我们在团队的管理过程中,出现大家对目标的认同有差异感,或者成员间协同出现问题。因为如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么,那可能出现重复劳动的现象,或者本该互相配合的成员并不知道对方的实际需求。举一个简单的例子,比如今年销售部门或者营销部门要获取更多的销售额,所以要扩展销售团队和渠道管理团队。显然,增加人员是销售部门达到这个季度目标的重要条件之一,但是这个任务需要相关的部门配合,比如说人力资源部。如果此时人力资源部不把增加销售人手这个任务作为最重要的任务,甚至都没有排到当期目标中去,那这个目标的完成度肯定就会受到影响。

OKR在谷歌的评分原则是这样的:

一般来说,分值是从0到1分,1分就是满分。一般成员达到0.75分,就算OKR考核合格了。

在一般情况下, 员工会在每个季度制定4~6个OKR,保持一定的目标挑战性, 又不至于被过量的工作压垮。在季度末给关键结果评分时,OKR工作法有个颠覆传统管理理念的做法,那就是不追求100%完成目标任务。 如果采用的是0~1的评分体系,OKR的理想分值并不是代表100%完成目标的“1”,而是0.6~0.7。

这是因为,OKR工作法倡导目标执行者要有雄心, 制定一些具有挑战性的、比较难完成的困难目标。 能够做到100%,意味着目标任务缺乏挑战性,执行者赢得太轻松。 这样虽然保险,但不利于成长进步。 所以,OKR把毫无进展评为0分,把有所进步但进展不大评为0.3分,1分代表你完成了一个简单的任务,而0.6~0.7分代表你完成了一个比较有难度的任务。

当评分低于0.4分时,该项目虽然没有失败,但是否有继续进行下去的价值,就得重新考虑了。 当评分高于0.8分时,我们应该考虑自己是否可以设定更有挑战性的目标。

谷歌执行OKR时,还有一个重要的原则,就是OKR的考核结果不与薪酬挂钩。这是非常有特点的,不像KPI的结果是跟薪酬严格挂钩的。而这一点也是让许多公司在参考使用OKR过程中感到困惑的地方。OKR考核结果和薪酬奖励不挂钩,这样岂不是会乱套?

那大家有没有思考过谷歌设计的OKR与薪酬不挂钩的原因呢?

首先,这是因为谷歌所处的行业是高科技互联网行业,这个行业发展的最大特点就是未来的不确定性。

一个创新就有可能颠覆过去所有获得的成绩。反观传统的工业时代行业在5到10年间都不会发生太大的变化。所以,这二者的格局是完全不一样的。其次,这与团队成员的素质密切相关。谷歌的团队文化是非常积极上进的没有成员消极怠工,每个人都希望积极地去创造能够影响更多人的产品。所以,这条规定可以在谷歌的土壤中生根发芽。我们在使用OKR或者KPI等任何工具的时候,我们必须清楚问题的根源是什么。那就是我们希望通过这种管理方式实现整个公司的目标和绩效。在这个前提不变的基础上,所有由此衍生出来的管理方式和方法都可以调整细节,以适应我们的公司。

但如果大家认为绩效不与薪酬挂钩的设定还是不太合理,那我们就可以在这个方面做一些细微的调整,把某些关联引入到二者之间，OKR做目标管理，KPI做绩效考核也是很多企业在实行的一种模式。

一般如果是成熟的业务，我们建议按季度来评估调整。我们会在一个季度的末期准备起草下一个季度的OKR,比如,我们可以在一季度的最后一周制定下一季度的OKR。在第二季度的第一周,我们再来回顾上个季度的OKR完成情况。

OKR跟传统目标管理法一样,分为多个层级,每个部门、每个团队、每个员工都有自己的OKR。 无论级别如何,人人都要制定和服从OKR。 年度OKR指导全年的工作, 但并非是固定不变的目标规划,完全可以及时调整。 一般情况下,季度OKR就相对固定, 试行顺利的话就不会轻易改变。

为了确保OKR执行效果,我们应该在每周、每月定期检查,每个季度做一次评估调整, 根据O(目标)的达成率和KR(关键结果)的完成度来打分。一般采用0~1分的分数制,还可以用不同的颜色来区分OKR的完成状况。

每个季度结束后的OKR评分,并不直接决定目标执行者的升降和待遇,更多的是用来提醒该员工,本季度的工作完成得如何,未完成的工作问题出在哪里, 下一季度的工作重心是什么。

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