【干货】OKR的高频问题合集|持续更新（okr常见问题）

A：在创建一个OKR时，需要选择要对齐的O或者是KR。对齐包括垂直对齐和水平对齐两个方向，垂直对齐是向上支持上级OKR的达成，水平对齐是与其他部门或同事协同达成OKR，所有OKR对齐后，上将自动生产企业目标地图，在“目标对齐”模块里可以纵观全局。

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A：周期是指OKR从开始到结束的这段时间。OKR周期没有固定的约定，不同层级部门可以根据各自的业务需求来选择不同的周期，建议的是：公司级选择“年度 季度”双周期，部门级选择“季度双月月度”中的任一种，个人级选择“月度”，简单明了，敏捷迭代。

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O：做一款在行业内有足够影响力的产品

这四个KR看上去是任何一个部门都无法独立完成的，所以不能直接分派给某个下级部门。因此下级部门在根据公司级OKR制定部门的OKR时，就不能直接简单的去照搬O或者分解某个KR，而是对公司O在部门或个人层面的定义。基于这样的理解，产品部的OKR可能是这样：

O：提升当前产品整体的可用性

销售部的OKR可能是这样：

O：大力提升销售额至1000万

O：优化产品体验，二季度新客户数量增加50%

这个公司级的4个KR职责定义相对清晰，可以分别对应到产品部、市场部、销售部、人事部，此时这几个部门的O便可直接承接公司的KR，可以在里设置公司级KR的时候就直接指派这个KR的负责人为对应的部门，相关部门还会在钉钉内收到一条通知消息。

在制定个人级O的时候参考以上示例，原理是一样的。

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A：在一定程度上，可以将O和KR理解为对目标两种不同形式的描述。O代表的是一种方向性的描述，KR是对O的量化型描述，描述的方式可以有很多，可以过程性指标，也可以是对结果的不同维度的衡量。我们可以从以下两个例子来理解：

例1：O表达要实现什么价值，KR说明实现的方法和最后的衡量结果

O：第四季度销售额增加25%

KR1、KR2和KR3说的就是实现的方法，具体怎么做，KR4说的是最好的衡量结果，GMV达到5000万。

例2：O表达要实现什么价值，KR是对结果的不同维度要求

O：大力提升客户满意度

三个KR都是对客户满意度提升的不同维度的描述。

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