okr与kpi的区别与联系别再纠结了，这篇文章详细说明二者的本质区别，记得收藏

前段时间，在某互联网职场论坛上，一位互联网从业者发帖吐槽道：“来公司之前觉得加班没什么，无非是10点下班，反正回家也没啥事，来了公司之后，为什么一周四天要忙到11点半不说，凌晨一点还要跟项目？我本来还想着来公司努力工作加薪升职呢，这一下直接斩杀了我的职业梦想，国企现在还有坑吗？想去。真的是事情多的做不完，OKR指标太大了，几乎纯业务，没人催我，但OKR摆在那里......”

这样的吐槽瞬间引起了网友的围观与议论，持同样观点的人不在少数，对OKR抱怨的也不在少数。

为什么强调员工成长的OKR会让人这么累，甚至还引发了很多人的抱怨？或许，太多人都把OKR用错了！虽然现在很多企业争相引入OKR，但却把它用成了鸡肋，慢慢变成了“披着OKR外套的KPI”。

其实，OKR和KPI是两种不同维度的东西。KPI是一种绩效管理方式，它被用于衡量员工的工作成绩。而OKR，则是一种达成目标的方法。

打个比方，KPI是汽车的仪表盘，能告诉我们车还有多少油。但OKR是导航软件，能告诉我们加油站怎么走。

而且，OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。

OKR应该怎么制定？如何才能更好的用来激励员工，而不是让员工抱怨？今天我们就来聊一聊。

KPI在一定程度上确实能提升员工的工作效率，但在现实的绩效管理中，KPI也存在许多弊端，主要表现在三个方面。

一、容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标，并放弃追求更高的目标。

二、容易让员工感觉企业制度冰冷，一切以目标为导向，而不把他们当成有感情的人看待。

三、当员工的目标与企业的KPI并不一致的时候，那就好比让火车往错误的方向拼命行驶。

OKR是一种设定目标的方法，应该包含O（目标）和KR（关键结果）两部分，它的标准结构是O KRs。其中，“O”回答的是“我想实现什么”的问题；而“KR”回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。比如：

O：提高产品质量

KR1：半年内梳理并完善质量管理体系

KR2：季度性生产人员技能考核达到90%

KR3：每年实现两项技术创新项目

OKR与KPI最大的不同在于思路和逻辑。

KPI的最终得分和完成指标直接挂钩，目标完成度越高，得分就越高；OKR更强调解开束缚，让员工敢于去做他们不敢做的事情。在OKR的模式下，即便员工的OKR完成度不高，但他们只要做出了成绩，超越了自己，一样可以得高分。

其实，OKR和KPI是黄金搭档。它们可以各司其职，让KPI负责考核，让OKR负责过程。

用一个医学上比喻，KPI代表着衡量我们健康的胆固醇指数，但是，它并没有告诉我们如何才能让我们的胆固醇指数达到这个水平。那么此时，我们就可以运用OKR，为自己设定一个改善胆固醇指数的具体方法。

再打个比方，KPI就如同汽车仪表盘，能够告诉我们汽车是否有足够汽油。当“仪表盘”告诉我们油快用完了的时候，OKR就是我们的导航软件，能够指引我们去加油站。

实际上，OKRs包括了KPI。

假设某公司设定了一个关于增加营业收入的OKR：

O：在第一季度末实现营业收入增长40%

KR1：第一季度新增客户20%

KR2：第一季度毛利率提高至30%

在这个OKR中，“新增客户”和“毛利率”实际就是KR1和KR2的KPI。这也就意味着，在OKR中，因为KR必须量化，所以KRs从本质上来说其实是包含了KPI的。

KPI和OKR并不是对立的，而是一对可以结合的黄金搭档，相对于KPI来说，OKR可以帮助我们摆脱现状，带领我们进入一个创新的、未知的领域。

传统绩效管理究竟面临着怎样的困境呢？为什么越来越多的企业，诸如阿里巴巴、华为、万科都在使用OKR呢？OKR又能否真正挽救正被传统绩效管理束缚的管理者呢？

索尼前常务董事天外伺朗发表了《绩效主义毁了索尼》的文章。他强调，索尼之所以连续4年出现亏损，正是因为绩效主义毁了索尼。

天外伺朗在文章中写道：“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出评价。但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”

这道出了传统绩效考核的缺点：

目标自上而下指派

缺乏参与感会让员工产生一种感觉：自己只是管理者完成任务的棋子。这种情况会随着企业规模的扩大以及组织层级的加深而逐渐加重。

绩效辅导等同于进度监控

当管理者过于注重工作进度时，一旦发现员工的工作滞后，便严厉督促该员工，并且要求其通过加班加点的方式来赶上进度。这样一来，员工就会承受巨大的工作压力，并且把完成工作进度当作第一要旨，他们会因盲目追赶进度，而缺乏对工作的认知和深入思考。

绩效强制分配比例

什么是强制绩效比例原则呢？简单来说，就是把一个团队的内部员工的表现分为几个等级，并且在每个等级设置一定的比例。

此外，还有相对考评原则。管理者通过比较团队内部员工的工作输出，对员工进行排序，排在前面的员工绩效要优于排在后面的员工。从这个定义中我们可以看出，当采用相对考评原则的时候，员工绩效的好坏是通过比较得来的。这就意味着，员工不需要努力把工作做到最好，只需要超过另一个人就不会被淘汰，他们也就不会把精力集中在提升自己的个人能力上。

在这方面，微软的感触是非常深刻的。

在2013年之前，微软严格实行绩效强制分配比例和相对考评原则，而上面的这张图反映了当时微软内部的情况：各个部门都拿着枪指着对方，希望自己获得胜利而对方被淘汰，整个企业充满内斗。

当时，关于这种考核模式，微软内部曾以救生艇做过形象的比喻：

如果你和6个人乘一艘船在海里航行，但是船突然坏了，你必须和其他人通过救生艇逃生。但救生艇很小，可以承载的人数有限，所以你需要决定将谁抛弃。因此你不得不给这6个人排序，排在最后的那个人是你最不愿一起逃生的。微软甚至把这个作为面试应聘者的经典问题，由此可见绩效文化对其的影响之深。

也正是因为这样，每个员工在刚进入微软时就已经如履薄冰，为了让自己成为能坐上救生艇的人，所有人都致力于如何超过其他人，而不是专注于工作。这是微软错失互联网时代，被外界称为“迷失的10年”的时期。

实现更为灵活的工作形式，打破官僚层级束缚

从本质上来说，OKR倡导的是自下而上的目标制定方式，在这种模式下，员工往往具有更多的自主权，也能够更充分地参与团队目标的制定，并且更愿意为了实现团队目标而努力。

在OKR绩效管理模式中，企业的每个团队都有一部分确定的OKR，这是团队承接企业战略分解后必须要完成的OKR。这部分OKR在和团队交流之后会被集中存放到一个被命名为OKR集市的公共平台上，在这个平台上，员工可以自由地挑选自己感兴趣的OKR实施。

在这个过程中，负责管理平台上的OKR的主管，主要会负责两方面的工作。一是OKR仲裁。如果出现了多人认领同一个OKR的情况，管理者就会根据员工的准备度，把OKR优先分配给准备度高的员工去实施。二是OKR清仓。如果一个OKR始终没人认领，那么管理者需要根据忙闲原则，将OKR分配给特定的员工，来确保所有OKR都被执行，最终达成组织目标。

被放置到OKR集市的OKR，都是团队里已经确认过的。那些没有确认的OKR通常会由员工申报给主管，主管再根据企业的战略方向进行综合把控。

通常来说，这些不确定的目标，只要同团队的战略在大方向上保持一致，主管一般都会鼓励员工做一些积极有益的探索，因为这些探索很有可能是一个大创新的开始。

下图能更直观地感受传统绩效管理与OKR绩效管理的不同之处。

和传统的绩效管理模式相比，OKR的好处主要体现在以下两方面。

一是从“要我做”到“我要做”的转变。OKR不是强制分配的，而是员工主动认领的，这便在一定程度上提升了他们的自主性和主人翁精神。

二是组织层级扁平化。从员工的角度出发，他们只需要关注OKR集市上的变化即可，这样就会让他们认为，企业似乎只有两种结构，即直接主管和员工。如果有更高层级的主管想要派发任务，他只需要在OKR集市增加一个OKR，这和直接主管的角色没什么区别。因此，在OKR开展一段时间后团队成员会发现，主管可以不必在繁杂的任务协调中，再花费过多的时间，而是可以把更多的时间和精力运用于更有意义和价值的工作。这样一来，主管的角色从管理者变成了服务者。

员工更加敢于挑战自我

通常，OKR在开展初期效果并不明显，最初大约只有1/10的员工会主动制定挑战性目标。这是因为，在引入OKR的初期，很多员工对这一变革仍然会持观望态度。不过，随着OKR的不断深入开展，在员工逐渐熟悉并理解了OKR的绩效管理逻辑后，他们的疑虑就会打消，此时，愿意制定挑战性目标的员工就会越来越多。统计数据显示，在OKR开展的约第三个周期后，团队中敢于制定挑战性目标的员工比例会大幅度提升，平均会达到30%左右，这个值在后期会趋向于稳定。

对员工绩效的促进

OKR公开透明的特点能够让员工查阅企业所有人的OKR，包括主管的以及周边同事的。在传统的绩效模式下，员工一般只会关注主管的目标。这一习惯在OKR开展的初期表现得也很明显：尽管已经被告知其他人的OKR都是公开的，大多数员工也不会主动查阅相关同事的OKR。造成这种情况的主要原因便在于，传统绩效管理模式中，员工相互不信任是常态，他们并没有查看其他人工作目标和工作计划的习惯。

不过，随着OKR的不断开展，这种局面就会得到很好的改善。一般在两个周期之后，员工就会逐渐改变自己的习惯，转而开始关注与自己工作相关的同事的OKR。这种转变带来的好处主要体现在两方面：一方面，员工之间的了解更多了，合作也更愉快了；另一方面，通过查阅他人的OKR，员工也能够从他人的工作中获得启发，从而让他们更好地胜任自己的工作。

更公正的绩效评价

在传统绩效管理模式下，管理者一般会根据自己的判断，把相对重要的工作交给自己认为工作能力强的员工，并把那些不太重要的工作交给能力相对不足的员工。而到了绩效评估的阶段，那些负责重要工作的员工自然贡献值就更大，绩效也更高；那些负责了不重要工作的员工则会因为贡献值相对较小，获得较低的绩效。

毋庸置疑，这样的分配方式显然是有失公允的。而OKR则能够很好地打破这种固定分配的格局。

组织氛围的提升

华为曾经对OKR试点团队与非OKR试点团队在组织氛围方面进行了对比。结果显示：OKR试点团队各个维度的综合评分均远远高于非OKR试点团队，特别是在：信息公开透明、成长与发展、周边协同以及工作自主性这4个维度上。这也就意味着，OKR对于提升组织氛围是非常有帮助的。

领导力的改变

很多主管表示，OKR转变了团队的氛围，同时也改变了树状的管理方式，给员工增加了更多的自主性；OKR简化了很多流程，使得团队的目标能够根据现实情况变化，同时也能给员工调整目标的机会。通过这些我们可以发现，管理者已经接受了OKR所倡导的敏捷、自主、公开等理念，并且已经充分体验到了OKR带来的好处。

（1）制定有挑战的O：比能力范围高30%，是可触达的

硅谷众多企业领袖的精神导师比尔·坎贝尔说“如果企业做不到持续创新，它们必将走向灭亡——请注意，我说的是创新，而非重复。”

保守的目标只会阻碍创新，而一个看起来胆大包天的、具有挑战性的目标，就像一座等待被征服的大山，它极具诱惑力，能够吸引员工为了征服它而不断创新、不断努力，从而带领他们远离舒适区，不断激发他们的潜力。

（2）什么样的O才是具有挑战性的O

让人不舒服

一个能称得上有挑战性的目标，就一定意味着它执行起来是具有一定难度的。而这样的目标一般都不会让人感觉舒服，它要么会暴露出我们潜在的不足，要么会让我们不得不面对那些我们本身就不愿意面对的问题。

以前做不到

既然是有挑战性的目标，就意味着这个目标是我们过去从未达到的。即便这个目标就是我们日常会做的工作，也意味着这个日常工作被赋予了一定的增量要求。

可以完成

这个目标虽然是困难的、让人不舒服的、以前做不到的，但它一定是可以实现的。这是因为，在制定OKR的时候，一个很关键的原则就是制定的目标一定是实际可行的，切记不能把目标设置成无法完成的“海市蜃楼”。而一旦完成了这个目标，我们的内心就会充满成就感和价值感。

如果说O回答的是“我想实现什么”的问题，那么KR回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。KR的制定也是至关重要的。

制定KR的六大实用技巧

只写关键项，而非逐项罗列工作

在制定KR前，我们首先应该了解，KR不是我们列出所有任务清单来表明自己工作不易的展示工具，它的作用在于确定战略，突出对于业务而言最重要的价值驱动因素。因此，我们应该把精力集中于能够让自己的目标取得实际进展的KR上。

基于结果，而非任务

我们设置KR的目的并不是制定一个任务清单，而是要找出能够影响目标的具体做法。

例如，“给目标客户发邮件”或者“会见新的销售经理”只是任务，而不是KR。“在渠道中增加30个合作机会”才是一个KR，因为它需要付出一定的努力才能实现。

使用积极正向的语言进行表述

KR具有一定的前瞻性，一般会定得比较高。在描述KR的时候，用语一定要正面，越乐观、越积极越好。比如，“把整本书的差错率降低至10%”，不如“把整本书的文字正确率提升至90%”更鼓舞人心，只有正向的信息才可能调动大家的积极性和承诺感。

保持简单明了

在描述KR时，只写最关键的部分。语言要平实，也不需要太长的篇幅，要让人看一遍就能看懂需求。

考虑所有的可能性

我们选择KR时，一定要以实事求是的态度来对待所有的因素。人并不是万能的，我们对于可能影响目标的因素都要保持开放的态度。

过度自信也许会导致偏差。

举个例子，某快餐店的管理团队想要提高盈利能力和客户满意度，由于缺乏相应的数据，他们理所当然地认为客户满意度较低是受到了员工流失率的影响。于是，团队将员工流失率作为一个关键度量指标，并且投入了很多精力和财力来降低员工的流失率，最后却发现离职率并不是影响客户满意度的关键因素。

务必指定一个责任人

正因为OKR不是由领导指派的，所以必须有人来承担KR。提出有效KR的员工，往往是对工作内容非常了解、且有自己想法的员工，他们比上司更懂其中的逻辑和困难，所以他们可以对未来一个季度的KR承担设计和执行的工作。

每一位KR负责人就像一个产品经理，他必须对每个季度需要交付的东西非常清楚，所以他们需要制订解决方案，调动资源。

当一个KR出现变动的时候，这位负责人必须重新权衡项目的可行性。甚至需要召集小组成员讨论，了解其中的原因和可能对未来产生的影响，要么对当前的KR进行修订，要么调整路径去实现目标。

在进度严重滞后的情况下，召集小组讨论可能会被认为浪费时间，其实从项目的整体运行情况来说，花费这些时间绝对是值得的。否则任由其发展，季度目标是很难实现的。这就要求KR的负责人有沟通能力和组织能力，能习惯性地发起讨论和交流。

但是，KR的负责人并不是奖惩的承担者，而且这个负责人是可以轮换的，这样每个人都有表现的机会。

KR不能是常规工作

一家社交网站正在计划上线一个互动小游戏，IT部以此作为KR来实现提高用户活跃度的O。这个KR设定得合理吗？答案显然是否定的。

因为每天写多少代码，写一个什么程序实现什么功能，即使你有可量化的数据也是没有任何意义的。所以，KR不能是日常的工作，它必须有一定的挑战性。只有设定具有较高挑战性的KR，才可能带来更好的绩效和更高的工作效率。

此外，KR的完成难度越高，越能激发团队成员的创造力，才更有可能集中团队的智慧，让所有人独辟蹊径，去寻找更优的解决方案。

同一KR不能长期使用

一般OKR的运行周期是一个季度，但是确实存在一些KR需要通过长期的努力才能看到成果的情况。比如品牌影响力、用户口碑、员工满意度等，这些可以被认为是“保健类”指标。这种KR虽然有价值，但是很难在3个月内支撑企业快速发展或者解决某个实际问题。类似的KR不必列入我们的OKR，因为它们不仅根本没有参考价值，还会影响我们对目标的战略聚焦。

设定KR也需要厘清逻辑关系

KR是实现目标O最重要的指标，有时候我们看似有了一个非常有竞争力的KR，它却要在复杂的前提下才能实现。比如，“提出一个能省油90%的新产品”这个KR可能需要很多的前提，是改成油电混合，还是降低油耗？这样的KR一般很难实施，需要进一步明确前提才可以。

KR要做到尽量量化

这个量化可以通过数字之外的质量、时间、成本和评价等多个维度来评判。

比如，质量可以用诸如ISO9001之类的质量标准来进行评判；时间可以定为项目完成的时间，或者是项目完成的节点，以日、周、月、季度、年来计算；成本可以通过用了几成的预算完成了这个项目来评定；评价可以是上级评定，也可以是同事或者客户的评定。

需要注意的是，不管是用哪个维度来对KR进行量化，我们都应该尽量做到客观公正。有时候，我们还会遇到KR完全无法量化的情况，那么这时候，我们就应该尽量细化KR，简单来说，就是要把工作任务进行拆分，即干到什么程度，干到什么标准，主要由谁负责，这一切都要搞清楚。

KR的三观必须正

职场有一句名言，老板评估什么，员工就做什么。但是有时候过于追求指标反而会让员工做一些不明智的、对公司未来发展不利的事情。

有一家连锁餐厅，每天下班的时候经常会出现有大量的熟食没有卖完的情形，当时公司为了节省成本，给每家门店制定了一个“晾晒”的KR指标，即要求餐厅晚上11点到12点在没有客户点单的情况下不再准备熟食。

虽然从表面上看，这项KR似乎解决了餐厅剩菜的问题，但是夜晚点单的客户嫌上菜慢了，他们就不会光临了。这就是好心办坏事的典范，一个看似合理的KR却导致了不良的后果。

引入OKR后，很多的企业由于激励的惯性还存在，因此不能做到立马废除绩效评价。

比如，有的企业会通过季度奖金、年度奖金等激励员工更好地工作，而此时，为了确保这些措施的公平公正，让激励真正产生作用，企业通常需要借助员工以往的绩效表现。

那么，如何利用OKR对绩效产生激励？

俗话说，比坏消息更坏的是迟到的坏消息。这句话在KR上也同样适用。管理者如果在一个季度中对OKR的推进情况毫不关心，到一个季度快结束的时候才发现KR的评分不尽人意，那么团队最终的结果一定是糟糕的。因此，管理者最好随时保持对OKR进度的关注，这样才能保证最后达成目标的效果。

OKR推荐评分标准如下：

1分：（完美）效果远超预期，很少能实现。

0.7分：（良好）效果达到预期。

0.3分：（一般）达到效果的底线。

0分：无进展。

在几个季度之后，合理的KR的评分应该处于0.6~0.7之间。如果评分超过了0.7，说明目标本身不具有一定的挑战性，未能充分发挥团队的潜能和人才的优势；如果评分低于0.6，那么说明设置的目标可能挑战难度过大，团队难以达成。

持续较低的得分会让团队成员丧失信心以及对OKR的理念产生怀疑。这时管理者应该及时和团队成员进行交流，对实现目标的可能性展开深入的讨论。

很多企业在实施OKR的过程中会过于重视目标的达成情况。例如要想目标O达成，必须完成所有的KR。这意味着如果某个目标有4个KR，而团队只完成了三个，有一个没有完成，那么这个目标就不算完成。事实上这种做法并不合理。很多时候员工已经付出了很多时间和精力，最终却被告知目标未完成。过于注重最终的目标达成情况，容易造成员工的自我怀疑以及令员工产生挫败感。

因此，我们建议管理层在对OKR进行评分时，不需要对目标O评分，只需要关注KR的评分以及评级即可。

在实施OKR的过程中，我们应该如何去掌握“承担责任和庆祝”的节奏呢？答案其实很简单，那就是要重视OKR周例会、OKR季度中期会议和OKR季度评估。

在OKR例会上，大家应该解决这些问题：确定工作的优先级、确认员工的信心指数以及OKR的执行情况、及时了解员工的负面情绪、持续关注健康度量项。

在OKR季度中期会议上，我们应该利用季度中期审查，来判断项目的进展情况。

不过，和周例会一样，季度中期会议也并不是十分正式的审视，它最重要的作用是要寻求OKR的正确方向。因此，在季度中期会议上，团队成员应该深挖可能影响OKR进度的因素，同时又不需要花太多的时间去收集证据证明自己的观点。

如果你的OKR目标因为瞬息万变的外部环境而变得没有意义，此时你一定要马上取消你的OKR，防止浪费资源；相应地，如果由于客户的需求发生变化、供应商的供货能力发生变化、战略重点调整等客观因素导致你的OKR目标需要进行及时调整，那么，你也应该及时刷新你的OKR；如果因为各种原因，导致你的OKR优先级发生变化，此时你也需要及时调整资源，加大投入，让这些需要调整优先级的工作取得成效，以达到预期。

实施OKR的周期并没有统一标准，不过，目前使用最多的是按季度来设定周期。

一般来说，在一个OKR周期完成后，目标完成情况就有了一个很明确的结果。此时，你需要对当初制定的OKR进行一次客观正式的评估。我们把这次评估称为季度评估。

通常，季度评估要解决两个关键性的问题：一是，到底OKR执行到何种程度了？二是，究竟是靠什么方法将OKR执行到这种程度的？

OKR的季度会议一定要营造一个大家各抒己见的氛围。如果公司表面上提倡大家说实话，会议之后老板却开始“秋后算账”，那么以后大家也就不愿意再说实话了。

无论是OKR周例会、OKR季度中期会议还是季度会议，开会都不是最重要的事情，最重要的是怎么让会议开得有价值。复盘会议也不是追究责任的大会，或是互相推卸责任的会议，只有真正从开会中找到问题，才能帮助团队在下一个OKR的运行周期里取得更好的效果。

原文标题：别再纠结OKR和KPI的区别了，不专业

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