华为是怎么样来玩OKR的？（华为okr工作法）

当工业革命时期所适用的绩效考评制度不再适用于创新驱动时代的公司治理时，许多科技企业陆续宣布废除KPI，转而采用OKR，（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，这一方法被证明对促进企业的创新能力更加有效。与此同时，OKR也对企业的组织管理提出挑战。作为最早将OKR著作翻译并介绍到中国来的人，况阳深度参与了华为公司的OKR转型，这也是中国企业实践OKR的样本。

华为做OKR的原因来自于内部和外部。当时，华为内部让员工反馈公司存在的主要管理问题，分析之后发现，反馈的问题中绩效管理占了四分之一，这是内部的触动点。

外部原因则来自于许多企业逐渐废除绩效评级。最让华为触动的事情是IBM公司在2016年2月，一封给内部员工的邮件中写道：“GoodbyePBC，HelloCheckpoint”。宣布废除一年一度的绩效评级机制，改从5个维度评估员工的工作表现：业务结果、客户成功的影响力、创新、对他人的责任感、技能。

华为的高管开始思变——华为的绩效管理到底朝着什么方向走？

我从2005年在华为工作，完整感受到华为从早年不鼓励创新，到现在要求客户和创新双轮驱动。早年，华为的策略是客户只要提出需求，不管研发能否跟上都必须做到。

但现在，单靠客户驱动已经无法让企业再向前发展。普通用户或许自己也不知道需要什么，企业要做的是去触动群众的隐性需求，找到创新点、开发新产品、引领市场。这是中国很多企业面临的困境，这需要不断尝试，将创新孵化出来，单纯的KPI考核并不利于这种创新的尝试和孵化。

KPI不再适用于如今的华为，但需要采用什么样的管理方式？华为高管提出了3个问题：华为到底要不要绩效管理？要不要个人绩效？要不要组织绩效？

提出这三个问题后，我们在顶级咨询公司里招标。但咨询公司所熟悉和遵循的还是工业时代的管理方法，对于创新时代的管理既不擅长也不熟悉。咨询机构并没有点明OKR的本质，也没有回答能够给我们带来什么结果，背后的理念是什么，只回答了谷歌怎么做，GE怎么做，这些都是我们已知的内容。于是我们开始自己来回答管理层提出的三个问题。

2012年后，当华为开始专注创新时，原有的考核方式已经不利于创新的激发。以研发团队来说，今年要朝哪几个方向创新，研究人员比管理层更清楚。

传统KPI的核心是达成目标，得到相应的回报，即价值创造、价值评价和价值分配。但OKR不同，OKR强调如何尽可能促进员工的自主性，在过程中进行管理，而不是根据既定目标和完成率进行考核。

华为早年处于跟随到阶段，但这几年，产业进入技术无人区和深水区，许多企业强调创新驱动，华为需要自己做创新。华为内部的研究机构，有一些在探寻未来5-10年甚至更长远的技术，短期内很难说能够对企业产生什么价值，但从长远看一定是有价值的。这种大创新，很难用短期的考核去束缚它，这个时候OKR就能够派上用场。

传统绩效管理中，团队目标是逐层自上而下分解的，基层员工需要无条件接受并执行，这不利于激发员工的内在动机。OKR在制定团队目标时，采用自下而上的方式，主管召集团队成员共同商议，众筹出团队的OKR。

答案也是肯定的。因为只有团队目标或者个人目标都不利于使团队达到最佳状态。

个人OKR的制定，依循团队OKR的方向，员工结合团队OKR和个人兴趣，思考自己可以在哪些方面为团队OKR做贡献，将自己的OKR录入到公共的OKRIT平台上，邀请主管和团队成员对自己的OKR进行评论，并结合意见刷新个人的OKR。

这样的方式其实也避免了“干活干得好，不如PPT写得好”的误区。因为OKR是公开的，信息相互之间就能够看到。主管了解工作时，就能自己调出来，能够缓解“PPT现象”。

OKR在中国的实践，无法照搬西方模式，在中国企业内部推广OKR，需要将OKR放到整个人力资源体系里看。

如果企业员工本身习惯于被管控，领导也习惯于强管理，企业本身业务又没有太多创新，这个时候会发现，引进OKR对企业可能没有多大用处，甚至无法落地。

因此在华为推广OKR期间，我们并不是一个很强的行政指令，而是承担咨询部门的角色，在企业内部给要做OKR的部门提供支撑和服务。

其次，中国开展OKR，IT平台越发重要。华为或今日头条，其背后都有一个OKR的IT平台在驱动企业，并且这些IT平台都是企业内部自建的。

还有一点中外不同的是在文化层面。中国开展OKR时，最核心的是促进整个公司文化的转变。对应到中国企业，许多企业的创始人基本都是终身制，创始人的烙印非常重，这个影响会一直存在。

因此在推进OKR时，需要跟企业文化做平衡，例如OKR强调的是激发员工的自主性，但真正到华为体系下实践时就发现，可能没有办法把整个华为的文化都变成自我驱动，需要寻求一个平衡。

这时，华为OKR所走的路径就和谷歌不同。如果谷歌说团队今年要做几件事，团队成员自己提出。华为则是组织规定要做十件事，员工可以自主选择，是满足组织需要的情况下发挥员工的自主性。今日头条则规定今年要做一个产品，但具体做什么没有想好，员工可以发挥自主性，做出来就能继续。每家企业的OKR实践都不同。

OKR在华为的推进也并非一帆风顺，首先大家的理念和认知不同。华为的KPI从2008年自IBM公司引进之后至2015年，已经过了7年。2008年华为只有5-6万人左右；2015年华为大概有17万人，这意味着大概约12万人是在KPI体系下成长起来的，管理上的固化非常严重。领导会担心这样的考核方式，如何激发员工的动力？

OKR有4个特征：透明公开、敏捷开放、自下而上以及目标和评价解耦。

公开透明，围观及承诺，又由于OKR不用做考核，使得员工更能放下包袱，做一些突破性创新。

华为有个优势是，一旦某一个优秀的实践得到论证，就能够在内部得到快速传播。启动试点到2016年5月，部分团队效果已经显现。之前用KPI考核时，大家相对比较保守。但采用OKR后，团队里的一些员工敢于定有挑战性的目标。

2016年，华为OKR推进得非常快，我带领一个团队把OKR的做法固化到IT系统里，将OKR所有的指标在这个平台公开，便于规模化的开展。但到2017年4月，当OKR准备在企业更大范围内开展时，高管层面出现了动摇。假如在全公司范围内开展OKR，是否会存在很大风险，OKR这个时候是否应该缓一下？直到2018年5月，华为新任人力资源总裁上任，他个人非常支持OKR。在此之后，我们开始在华为全研发体系大约8万人里推进OKR。

为了保证能够持续激发员工的内在驱动力，华为的一个团队在实践OKR中，制定了该团队OKR的十大信条：始终思考我的目标对客户的价值；主动承担，为团队做更大贡献；目标认定后坚定执行，相关变更即时知会周边成员；在聚焦自己目标的基础上尽力帮助别人；精益求精，坚持对技术的执着追求；合理规划工作，核心时间聚焦核心工作；面临压力仍然坚持质量；求助他人前，确保我已经做过深入思考；勇于挑战新领域；我的成长我做主。

当然，我们针对每个部门的不同情况进行评估，在一些非创新驱动部门，并没有急于推进OKR，例如在市场营销部门，KPI仍然保有其优势，虽然OKR其实是兼容KPI的，但我希望是分两条线走。

同时，OKR的推进与企业的人才招聘也有关。早年，华为招聘员工是“一贫如洗，但胸怀天下的人”。一贫如洗表明对物质有渴望，这时选择工作并不是因为兴趣，而是因为解决了现实的迫切需求。在这样的假设前提下，选的人一定不是自主性驱动的。随着华为公司的庞大，原有管理模式的问题逐渐暴露。

有趣的一点是，华为的招聘先行于OKR，到后来发现，华为后面几年招聘的员工，和早年的员工在思维上有明显不同。早年，当管理者问员工对管理层对建议，大家都希望能多管一点。但后面进来的员工则会觉得主管管得太多了。事实上，从管理者的角度，已经比过去自由得多，从这一点来看，人才结构已经发生了变化。

在实行OKR的过程中，一些新员工接受程度更高，甚至能够制定一些有挑战性的目标，并能够完成，但老员工开始时还处于观望态度。

整体来看，中国企业对OKR的实践程度还处于初级阶段。我们和一些企业交流，发现很多企业无法说明白OKR背后的本质是什么，跟KPI到底有什么区别，能够给企业带来什么，这个过程中如何去运营？

如果连OKR的核心理念和本质都不知道，它其实就是一个工具和框架。OKR背后的理论基础是内在动机，它是一种实操性很强的目标管理方法。企业是否能够激发员工的内在动机，反过来也说明OKR促进了企业的创新。

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