为什么很多公司OKR推不下去？（okr不适合什么企业）

OKR要想取得一定效果，必须有两个条件，第一、对于OKR有宗教般的信仰；第二、对于OKR产生的效果有长期耐心。

但大多数公司正好是反例，第一、对于OKR半信半疑；第二、希望OKR能迅速给公司带来转变。

我来展开讲讲上述观点。

一个公司的OKR要想有成效，一把手和OKR运营者必须对OKR有坚定的信仰，同时有长期的耐心。一个公司要想推好OKR，最好是这样的组合。CEO和OKR运营者都是坚定的OKR信仰者，二者有一个不坚定，OKR一定会折。

OKR是管理武器，如果一家公司的CEO根本不重视管理，总是把管理的事情交给别人去打理，还想在OKR上占点便宜，那真是痴心妄想。

与此相反，如果CEO认同「一把手的长期职责是打造组织，而面向客户的产品和服务只是组织的副产品」，并且躬身入局，亲自领导组织建设，这家公司才是真正重视组织，才有可能推得动OKR。

如果观察新一代的创业者，尤其是80后这一批，大凡有大成就的，比如市值过千亿美金的公司，没有一家公司的老板是不重视组织的。哪怕是最新上市的贝壳，看看其创始人左晖的访谈录《做难而正确的事》，就能发现其他竞争对手和贝壳的差距不是一星半点，差距就体现在CEO对管理的重视和投入程度上。

其次，公司具体负责OKR运营的人，必须是OKR坚定的信仰者，从某种程度上来说，这个人必须是「OKR的布道师」。

如果他对OKR的信仰不坚定，那么就会遇到两方面的问题，第一无法把老板对于OKR的重视如实的传递下去，相反会打很多折扣。第二，如果在执行推广层面遇到困难，遇到反对声音，他会动摇。不是去改进OKR的工具和流程，而是怀疑OKR本身，OKR实践慢慢地流于形式。

他的任何不坚定会影响这个OKR推广运营团队的信仰，当这些在一线推广OKR的人对于OKR不坚定，怎么可能在OKR上取得真正的效果？

第三、OKR是一个非常有效的工具，对于团队能力的提升非常明显，但是提升的过程却是漫长的。如果无法对于提升的过程有耐心，很容易半途而废。

我最近和一个业务负责人聊OKR，他说之前大家习惯于任务分解，所以OKR定下来之后各自去守自己的局部指标，却忽视了全局目标。现在他和大家统一思想，所有人必须根据全局目标「按时交付」。每个团队都以全局目标为最高目标，局部利益服从全局利益。因此每个人最重要的目标都是「按时交付」。

我听到之后内心暗喜，这不就是我们想要的效果吗？这不就是OKR长期训练的结果吗？

此外，我们现在但凡开会，首先都会问：这次会议的目标是什么？有几个议题需要讨论？但凡别人给我谈自己的计划和想法时，我都会问：你的目标是什么？为什么设定这样的目标？用户和用户需求分别是什么？如何衡量目标是否达成？

这些习惯，都是OKR长期训练的结果。一开始可能是局部有效，但慢慢地有更多人有了这种习惯，这就是OKR长期生效的结果。

每次我看到这样的效果，就不禁感叹，如果整个公司、如果很多公司，都能坚定不移地使用OKR，这会对于中国公司管理水平有多大的提升！

但上述作用的发生没有捷径，比如我们公司的第一个OKR是2018年7月7日创建的，但是等到OKR真正对于公司产生明显效果，已经是28个月后的事情。到了2020年Q4，我们的公司级目标达成率都能达到99%（我们是承诺型OKR，与挑战型OKR的要求不同）。

尽管如此，我认为公司整体从OKR中受益，还需要3-5年时间，其标志是每个人的日常工作都能从OKR中受益，而每个管理者更是成为行走的OKR布道师。

这个向下渗透、向深发展的过程难度10倍于OKR推广的第一阶段，挑战在于扩大传播的时候，对于OKR的信仰如何不被稀释。

与此相反，对于OKR没有耐心的体现是：一在执行层面遇到困难，马上就开始怀疑OKR本身，这是值得警惕的事情。所以耐心和信仰本身就是硬币的两面。

世界上的人分为四种，第一，没信仰没目标；第二，没信仰有目标；第三、有信仰没目标；第四，有信仰有目标。这四种人都能成事，但是所成的事情类型不同。成就OKR，至少得做到第三级，至少得有信仰。也许目标不明确，但至少能坚持，能不断改善提高，能持续看到更多曙光。

但OKR的运营团队最好能做到第四级，成为有信仰有目标的人。希望我和我的团队都能进化到第四级，信仰坚定，目标明确。

OKR不仅是企业的重要管理武器，还可以作为个人人生目标的管理工具。

我发现，那些年纪轻轻就做出出色业绩、甚至实现财务自由的人，大多都有一个共性：人生目标感极强，都能在早年想清楚自己究竟想过什么样的生活，希望达到哪种状态，希望选择什么样的人生路径。

而与此同时，大多数普通人一辈子随波逐流，到中年后也未必能想清楚自己一生究竟要什么，这无疑是一件令人遗憾的事情。还有一些人可能有大致的目标，想要摆脱眼前浑浑噩噩的状态，但也不知道从何下手，如何去践行。

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