OKR在中国：水土不服还是真香？

在过去十年，KPI一直是中国大多数企业的管理工具。但随着互联网大厂的科普，越多越多企业开始主动拥抱OKR,并重新审视考核制度与企业增长之间的内在深入联系。

最近，阿里蚂蚁开始逐步落地OKR，引发了互联网打工人的集体吐槽。

“领导的OKR，底层的KPI。”

“一个月一次的KR，想到头秃。”

“OKR找你要想法，也算签字画押，然后KPI来实际考核。”

“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”

诞生于硅谷的OKR，为何在中国水土不服？中国企业为什么现在才开始重视OKR？本文将从西方和中国、管理和实践的双重角度进行分析。

很多人认为OKR是谷歌的发明。其实，这一名词起源于20世纪50年代，现代管理之父彼得·德鲁克。当时，古典管理学大行其道，工厂老板们通常聘请工业工程师担任“管理者”，监督流水线上每一个环节的标准化生产，并对员工进行考察。相对的，流水线上的员工则是企业纯粹的负资产或物质资源，被称为“劳工”，管理者通过工时、品质、计件、熟练度、积分卡等方式，衡量劳工生产力及贡献。

德鲁克敏锐地观察到：随着生产力的持续提高，专业人员（Professional）在现代企业中的比例越来越高。传统的工业标准化指标，根本无法衡量他们的生产力，也无法激励他们持续贡献。

“雇佣一个人，而不是一双手”。1954年，现代管理学经典著作《管理的实践》面世，在书中，德鲁克提出了一种全新的结果驱动型管理体系，即MBO（Management by Objectives，MBO）。他强调，企业最核心的目标不应该是单纯获得利润，而应当以创造客户价值为目标。为此，管理者应该帮助员工实现“基于目标和自我控制的管理”。

与此同时，社会心理学家道格拉斯·麦克格雷格1957年在《哈佛商业评论》发表了一篇文章，员工应借助上级反馈制定绩效目标并进行自我评估，这将提升他们的能力和潜力。这一主张被称为“Y理论”。

恰逢二战之后，全球制造业巨头们急需通过新的方式提升生产力。一德鲁克为代表现代管理学在全球广泛传播，一跃成为主流思想，开始指导企业实践。

20世纪70年代，英特尔、苹果、谷歌等计算机和互联网革命的核心企业开始硅谷立足。当时英特尔的CEO安迪·格鲁夫，就是德鲁克MBO理念的忠诚粉丝。1971年，他在英特尔内部开始推行iMBOs，即“英特尔公司的目标管理系统”，并为内部所有员工制定了月度的个人目标和关键结果，成为最先将OKR引用于“软性职业”的代表。

直到20世纪70年代，美国管理学家Aubrey Daniels才提出了“绩效管理”的概念，BSC即平衡记分卡（Balanced Score Card） 、KPI（KPI：Key Performance Indicator)等系统性绩效管理工具被发明和应用，企业才正式将绩效与员工工资、职位晋升等财务/非财务指标相结合。

也就是说，在企业管理的历史上，OKR的出现其实早于KPI，或是同步提出。 21世纪初，多达1/3美国企业使用绩效评估，并按照结果进行差别奖励。包括60%的《财富》500强企业，采用了强制排名制度。

真正明确提出OKR的不是德鲁克和格鲁夫，而是谷歌的早期风险投资人约翰·杜尔。他曾在英特尔工作，并学习了格鲁夫的课程。后来，为了避免iMBOs与目标管理的混淆，将其正式命名为OKR（目标与关键结果，Objiectives and Key Results）。在杜尔离开英特尔成为硅谷风险投资人之后，他先后将这一方法传播到了50多家企业，终其一生被称为“OKR的播种机”。

1999年，谷歌两位创始人拉里.佩奇和谢尔盖.布林刚创立了谷歌，并成功从杜尔这里收到了第一笔风险投资。随后，杜尔成为谷歌董事会的一员，为谷歌定制了一套完整的OKR评测系统，并手把手地训练创始人、高管和员工。

I will (Objective) as measured by (this set of Key Results).

杜尔的OKR公式

高素质人才集中的谷歌，就这一方法迅速达成了共识。更重要的是，谷歌足够重视并坚持这一体系。公司不断深入对OKR的理解，并对每一个步骤进行精细化管理。比如细分OKR类型、方法论课程、OKR教练指导、开发OKR工具、建立校准委员会等。

在目标的定位上，谷歌明确规定：O应该是进取的，有足够野心，最好能适当（注意是适当）挑战一下人的舒适度。但同时，O也必须是现实的，可衡量的，符合SMART原则（specific, measurable, aligned, relevant, time-bound）的，以及对谷歌有清晰明确价值的。

谷歌OKRs体系层级包括企业、团队、部门、个人，时间是每季度一次，评分有三个范围：

0.8分及以上：目标挑战性不足；

0.6~0.7：目标设置恰到好处，表现不错；

0.4分及以下：挑战性较高，需要重新判断该目标是否需要继续达成。

后来，谷歌从一家搜索引擎公司成为多元化的全球科技巨头，拉里·佩奇将OKR称之为谷歌“十倍增长”的秘诀。

John Doerr在2014年接受采访时，曾经回答过这样一个问题：为何谷歌、英特尔能利用OKR取得成功，而很多企业却不能？他从三个方面回答了这个问题：第一，公司上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。第二，当公司一旦决定要使用OKR，必须有OKR先锋（可以是COO/人事总监/研发经理/任何一个有才华想法的人）站出来扫清障碍，并保证执行到底。第三，把OKR当成企业文化而不是一套外来工具或理念。

值得注意的是，谷歌OKR最佳达成率在60%-70%，所有OKRs的平均预期值应该为0.6到0.7，得分过高（1分满分）意味着目标全部完成或目标设置过于简单。但得分过低（分数低于0.4）却并不意味着失败，而是代表在目标的设定上出现了问题。

这是谷歌从制度上对创新文化的保证：容忍失败，因为相信最伟大的创意需要更多包容。

这也是中国企业早期使用OKR不习惯的原因：失败，很多时候是致命的。特别是在过去十年，中国很多产业高速崛起，是一个“猪在风口都能飞”的黄金时代。多少公司从野蛮生长中血拼出来，最后才成了巨头。可以说，企业对高增长的贪婪，是过去十年打工人加班的最强驱动。

比如被誉为“APP工厂”的字节跳动，抖音只是最成功的那个产品，但在这背后，好好学习、悟空问答、多闪等失败产品，也是曾被不限资源投入的种子选手。

在2021年，风向彻底变了。一方面，疫情之后，中小企业都面临着新业务增长的压力，创新正在真正成为企业的第一生产力；另一方面，过去高增长模式产生的问题越来越多，老板和CEO们不得不加紧“补课”，重新构建“以人为本”的企业管理和人力资源体系。

百度搜索指数显示，在2021年之前，中国用户对于KPI的搜索次数以绝对优势超过OKR。而2020年下半年，OKR的搜索频次开始稳步攀升。2021年开始，搜索频次越来越接近，OKR偶有反超。到了3月份，中国用户对于OKR的热情到达了一个高峰，OKR的搜索频次第一次超过了KPI。

这也意味着，中国企业对于创新的需求，已经到达了前所未有的紧迫度。即使如此，在选择OKR工具之前，企业管理者也应该问清楚：为什么要用OKR（why OKR）。 是跟风？是模仿？还是真正的创新？

在3月份的吐槽大战中，打工人彻底撕掉了互联网大厂OKR的神秘面纱。总的看来，槽点集中在以下三点：

首先，老板“OKR暴政”。在中国，要问为什么员工不喜欢用绩效考评，“领导一言堂”绝对是投票最多的原因。很多中小企业的老板连基本的人才体系都没建立，就想让OKR解决所有问题。

在制定企业目标时，老板甚至直接将愿景等同于目标，完全不考虑实际情况。比如，刚成立两年的公司，老板第三年就提出了成为行业Top1的Object，基层员工KR就成了：（在不花钱的前提下）覆盖所有传播渠道，文章阅读量10w ，3个月内在一个毫无根基的省/市全面占领市场等。

第二，KPI与OKR之间界限模糊。在中国企业中，KPI和OKR双轨制比较常见，彼此界限并不清晰。特别是销售、项目研发、创意策划等岗位，KPI和OKR更是傻傻分不清。有的员工干脆”灵活判断“。比如当项目交付deadline前，KPI就是唯一的衡量指标，所有工作都要让路。而当项目缺乏相应进展时，就把O拉出来遛一遛，先把kr完成了。

最后一点，也是互联网大厂常见痛点——OKR的不可持续。据传，在国内巨头中，百度是半年复盘一次OKR，字节跳动是双月OKR，某动物厂是每月一次OKR复盘。

打工人对此怨声载道。一些程序猿的吐槽：年初写的OKR，大部分领导都不看，因为知道这些目标到半年以后就消失了。还有人吐槽，不论是KPI还是OKR，最后奖金发多少，还不是取决于直属领导的喜好。领导关系好，kpi和okr都不用担心。反之，所有的O都完成了，但只要领导对你印象差，还是会双双不及格。

其实，在西方企业管理上，也有类似的吐槽。不论是OKR、KPI还是360度测评体系，在落地的过程中都有可能出现问题。

但从历史的角度来看，不论任何工具都不会是固定不变的，企业对于员工的激励将根据生产力水平、企业发展阶段和关键需求而改变。但不论什么时间，对于员工的评价和激励仍然离不开三项基本的因素：定义优秀；公开透明的沟通；具有吸引力的奖励策略。这些关键因素将直接决定员工利用绩效测评工具的意愿。

同样，对于现阶段中国企业来说，OKR的做法无疑是具有很大借鉴意义的。企业管理者需要聚焦于根本的目标，并学会放手和对失败说OK。

版权声明：本文内容由网络用户投稿，版权归原作者所有，本站不拥有其著作权，亦不承担相应法律责任。如果您发现本站中有涉嫌抄袭或描述失实的内容，请联系我们jiasou666@gmail.com 处理，核实后本网站将在24小时内删除侵权内容。