中国的企业到底适合OKR吗？为什么有的企业OKR就是不成功（任何一家公司都不是可有可无的okr）

最近，OKR被吐槽的越来越厉害了。

“月初做的OKR（其实就是个任务清单），总是做着做着就走样了。”

“搞个P的OKR，还不是经理的一言堂？”

“比KPI更激进了”

“别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”

确实，这个诞生于Intel、成熟于Google的管理，在中国企业的本土化实践中出现了各种各样的问题；

甚至，OKR究竟是个目标管理法还是个绩效管理工具，大家还没有一个普遍的认识。

有世界级名企背书，在国内也备受推崇，OKR真的如此不堪吗？

为什么字节跳动能依靠OKR成为独角兽，而有的公司上OKR之后却只在退步？在此之前要考虑一个问题：为什么你们要做OKR？

虽然网上有对OKR不友好的声音，但也有一些显得更理性的言论。

“用啥都有人吐槽，综合看，还是OKR更靠谱一些。”

“OKR比KPI好的地方是，大家做事情更有目标感了，不会因为一个简单的数字指标去不择手段。”

“KPI纯结果导向，OKR是明确目标，关注过程中的key results，更强调员工个体的创造性。”

其实冷静来看，目前网上充斥的对OKR的抱怨之声，其实一方面是主管个人管理能力的缺失，错误使用OKR导致，比如上下级沟通不充分、目标设定不合理，依然按照绩效考核的逻辑在管理。

另一方面，我们要理解的是，OKR的初衷是为了公司目标的达成，并不是为了员工利益服务的。

我们一直听过一句话：OKR不与绩效和薪酬挂钩，但是很多企业落地OKR的时候难免会这么去处理，甚至如图片上网友的反馈，O是必须100%达成的，不然就扣钱。那这个算OKR吗？确实是中华田园KPI呀，所以落地OKR千万不是因为竞品公司用了OKR，某上市公司用了OKR，如果不理解OKR，你就根本不适合OKR。

OKR是管理武器，如果一家公司的CEO根本不重视管理，总是把管理的事情交给别人去打理，还想在OKR上占点便宜，那真是痴心妄想。

与此相反，如果CEO认同「一把手的长期职责是打造组织，而面向客户的产品和服务只是组织的副产品」，并且躬身入局，亲自领导组织建设，这家公司才是真正重视组织，才有可能推得动OKR。

如果观察新一代的创业者，尤其是80后这一批，大凡有大成就的，比如市值过千亿美金的公司，没有一家公司的老板是不重视组织的。

其次，公司具体负责OKR运营的人，必须是OKR坚定的信仰者，从某种程度上来说，这个人必须是「OKR的布道师」。

如果他对OKR的信仰不坚定，那么就会遇到两方面的问题，第一无法把老板对于OKR的重视如实的传递下去，相反会打很多折扣。第二，如果在执行推广层面遇到困难，遇到反对声音，他会动摇。不是去改进OKR的工具和流程，而是怀疑OKR本身，OKR实践慢慢地流于形式。

他的任何不坚定会影响这个OKR推广运营团队的信仰，当这些在一线推广OKR的人对于OKR不坚定，怎么可能在OKR上取得真正的效果？

所以小北同学认为，OKR的成功落地必要条件的领导层真的OKR，只有领导OKR，才可能全员OKR。因为员工的OKR知识、理论乃在实施操作都是可以由上级领导去引导和培训的，只有大家的目标一致，才能推行好OKR。

我们一直和客户强调OKR只是工作方法，不论是OKR、KPI还是360度测评体系，在落地的过程中都有可能出现问题。

但从历史的角度来看，不论任何工具都不会是固定不变的，企业对于员工的激励将根据生产力水平、企业发展阶段和关键需求而改变。但不论什么时间，对于员工的评价和激励仍然离不开三项基本的因素：定义优秀；公开透明的沟通；具有吸引力的奖励策略。这些关键因素将直接决定员工利用绩效测评工具的意愿。

同样，对于现阶段中国企业来说，OKR的做法无疑是具有很大借鉴意义的。企业管理者需要聚焦于根本的目标，并学会放手和对失败说OK。

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